Januar 2012 - Online-Kundenbefragung "Beliebteste Bank 2012"

Bereits zum sechsten Mal ermittelt S.W.I. FINANCE gemeinsam mit dem Wirtschaftsmagazin €uro Deutschlands die "Beliebteste Bank".

Guter Service oder zu hohe Gebühren? Nur die Kunden können entscheiden, wie zufrieden sie mir ihrer Bank sind und wie große das Vertrauen in den persönlichen Berater ist. Teilen Sie uns mit, ob Ihre Bank für Sie die erste Wahl ist – oder ob Sie mit ihr schlechte Erfahrungen gemacht haben. Ihre Stimme entscheidet mit, welches Kreditinstitut zur beliebtesten Bank gekürt wird.

Die Online-Befragung endet am 16.03.2012.

März 2011 - Der hunderttausendste Bankkunde hat uns seine Meinung gesagt - Die Befragung „Beliebteste Bank 2011“ des Wirtschaftsmagazins €uro und S.W.I. FINANCE steuert auf einen Teilnehmerrekord zu.

Am Montag den 7. März 2011 hat der hunderttausendste Bankkunde sein Finanzinstitut bewertet. Damit ist die Studie „Beliebteste Bank“ die größte Kundenumfrage im deutschen Privatkundengeschäft. Die Teilnehmer geben ihre Meinung zu verschiedenen Leistungsaspekten wie Kundenfreundlichkeit, Beratungsqualität, Zinssätze und Vertragsbedingungen ab. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, Beschwerdefälle zu schildern und zu bewerten.

S.W.I. FINANCE führt im fünften Jahr in Folge die Befragung für das Wirtschaftmagazin €uro durch. Die Teilnahme an der Befragung ist online sowie per Brief und Fax möglich. 2010 haben sich 104.692 Kunden von Filial- und Direktbanken sowie Sparkassen und Genossenschaftsbanken an der Studie beteiligt. Am zufriedensten waren im Vorjahr die Kunden der ING-DiBa. Auf den Rängen zwei und drei folgten die regional aktiven Finanzinstitute PSD Bank Nord und PSD Bank Rhein-Ruhr.

Die diesjährige Befragung läuft noch bis zum 20. März 2011. „Wir freuen uns über die hohe Beteiligung und sind zuversichtlich, dass die Teilnehmerzahl gegenüber dem Vorjahr deutlich gesteigert werden kann“, sagt der Projektverantwortliche Thomas Jahn.

Welches Institut 2011 die zufriedensten Kunden hat, wird Ende April im €uro veröffentlicht. Die analysierten Institute können wie in den Vorjahren S.W.I. FINANCE mit einer Detailauswertung beauftragen.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck.

Februar 2011 - Versicherungs-Hotlines: Verschenkte Vertriebspotenziale im Erstkontakt

Unsere Analyse von 50 Unternehmen hinsichtlich ihrer Beratungskompetenz zu unterschiedlichen Versicherungsprodukten zeigt:

Obwohl das Telefon für Direktversicherer der wichtigste Kontaktkanal zur Interaktion mit Interessenten und Kunden ist, konnten sie nicht einmal jeden zweiten Anrufer von ihrem Leistungsangebot überzeugen. Manchen Mitarbeitern mangelte es an der nötigen Motivation, anderen fehlte die Beratungskompetenz. Eine individuell auf den Anrufer zugeschnittene Nutzenargumentation, die dem Interessenten verdeutlicht, was die Vorteile für ihn konkret bedeuten, fand nur bei einem Drittel der Beratungen statt. Dabei waren deutliche Leistungsunterschiede zwischen den Unternehmen zu beobachten. Überdurchschnittlich vertriebsorientiert führten DA Direkt, Cosmos Direkt, Asstel und Hannoversche Direkt die Gespräche.

Ein weiterer Schwachpunkt der Direktversicherer war der Einsatz von Cross-Selling. Nur in acht Prozent der Beratungen wiesen die Mitarbeiter auf andere Produkte des Unternehmens hin. Die geschickte Überleitung sowie die Darstellung als sinnvolle Ergänzung zum eigentlichen Kundenwunsch blieb die Ausnahme. Nur wenige Unternehmen wie Hannoversche Leben erzielten diesbezüglich gute Werte.

Bei den Filialversicherungen war im Umgang mit telefonischen Anfragen ein uneinheitliches Vorgehen zu beobachten. Während rund einem Drittel der Interessenten die Weiterleitung zu einer Regionalvertretung oder Fachabteilung aktiv angeboten wurde, fand in den übrigen Fällen die Beratung durch einen Mitarbeiter der Hotline statt. Diese gaben zwar überwiegend fachlich korrekt und freundlich Auskunft, jedoch zeigten sie wenig Engagement, die Anrufer für ihr Unternehmen zu gewinnen. 60 Prozent der Gespräche wurden nicht aktiv geführt und nicht einmal jeder fünfte Berater stellte die Unternehmens- und Produktvorteile überzeugend dar.

Die Untersuchung basiert auf über 1.800 telefonischen Testkontakten, die in den vergangenen zwölf Monaten bei 50 Versicherern durchgeführt wurden. Hierzu wurden die Hotlines der Unternehmen angerufen und die Mitarbeiter mit typischen Interessentenanliegen konfrontiert. Die Testanfragen deckten die gesamte Angebotspalette von privaten Versicherungen ab: angefangen bei Kfz-, Sach- und Unfallversicherungen über Altersvorsorgeprodukte und Risikolebensversicherungen bis hin zu privaten Krankenversicherungen.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck.

Dezember 2010 - Erfolgsfaktor Beschwerdemanagement: Studie zeigt die Bedeutung des Beschwerdemanagements für Finanzinstitute

Über 100.000 Kunden von Banken und Sparkassen bewerteten die Beziehung zu ihrem Finanzinstitut in einer von S.W.I. FINANCE durchgeführten Online-Befragung. Von den Befragungsteilnehmern hatten sich in den vergangenen zwölf Monaten 15.482 über ihre Bank geärgert. Die Gründe reichten von unfreundlichen Mitarbeitern und schlechten Beratungen über die Konditionen und Vertragsbedingungen bis hin zu technischen Problemen und falsch ausgeführten Aufträgen. Zwei Drittel der Kunden teilten den Banken ihre Verärgerung mit. Bei der Beschwerdeannahme und –bearbeitung zeigten die Finanzinstitute große Schwächen: Nur 27 Prozent der Kunden waren mit der Reaktion auf ihre Beschwerde zufrieden. Viele berichteten, dass sie von den Mitarbeitern nicht ernst genommen wurden. In anderen Fällen fühlte sich niemand im Institut verantwortlich oder schriftliche Beschwerden wurden erst gar nicht beantwortet.

"Die Beschwerden müssen als Chance begriffen werden. Die Institute erhalten die Möglichkeit, einen verärgerten Kunden wieder zufriedenzustellen", erläutert der Leiter der Studie, Thomas Jahn. "Zahlreiche Einzelfälle zeigen zudem, dass nach besonders guten Beschwerdereaktionen die Gesamtzufriedenheit über das ursprüngliche Niveau steigen kann – dem Unternehmen also ein enormer Nutzen entsteht."

Im Rahmen von Gruppendiskussionen ging S.W.I. FINANCE der Frage nach, was eine gute Beschwerdebearbeitung ausmacht. Insgesamt gaben 208 Kunden von Filialbanken und Direktbanken zu diesem Thema ausführlich Auskunft. Als besonders negativ nahmen sie es wahr, wenn kein Verständnis von den Mitarbeitern gezeigt oder die Wichtigkeit des Falls bezweifelt wurde. Bei schriftlichen Beschwerden wurden vor allem die langen Reaktionszeiten bemängelt, die den Kunden über den Bearbeitungsstand im Unklaren ließen. Demgegenüber wurden kundenfreundliche Beschwerdereaktionen positive bewertet. So sagten Teilnehmer der Studie, dass eine auf ihr Anliegen zugeschnittene Antwort zu einem Erfolgserlebnis geführt hätte. Das Vertrauen und die Bindung zum Institut wurden dadurch gestärkt. Generell wünschen sich die Kunden, dass ihre Beschwerden freundlich aufgenommen werden und sich bereits der erste Mitarbeiter verantwortlich zeigt. Eine rasche Bearbeitung und ein nachvollziehbares Vorgehen sind ebenfalls von Bedeutung. Besonders wichtig ist es jedoch, eine ehrlich vorgetragene Entschuldigung zu erhalten.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck.

September 2010 - Online-Befragung von über 100.000 Bankkunden zeigt: Der Mitarbeiterkontakt ist die Ursache für jede zweite Kundenverärgerung

104.692 Privatkunden beurteilten im Rahmen einer Online-Befragung, die S.W.I. FINANCE für das Finanzmagazin €uro durchgeführt hat, ihre Bank oder Sparkasse. 15.482 der Befragungsteilnehmer hatten sich im vergangenen Jahr über ihr Institut geärgert. In 70 Prozent der Fälle waren Schwächen im Service der Grund für die Unzufriedenheit. Besonders häufig wurde der Mitarbeiterkontakt genannt. Jede zweite Verärgerung bezog sich auf die Interaktionsphase zwischen Kunde und Berater. Die Mitarbeiter spielen jedoch nicht nur bei der Entstehung von Verärgerungen eine wichtige Rolle sondern auch bei der Beschwerdeannahme und Problembeseitigung. Doch gerade hier liegen die Schwächen. Nicht einmal 30 Prozent der Kunden, die ihre Verärgerung der Bank mitgeteilt haben, waren mit der Reaktion, die sie darauf erhielten, zufrieden. Bei vielen Instituten mangelte es den Mitarbeitern am nötigen Beschwerdebewusstsein. Die Mitarbeiter der Hotline oder in den Filialen zeigten kein Bedauern bzw. Verständnis für den Kunden, entschuldigten sich nicht im Namen des Unternehmens, versuchten nicht das Problem zu lösen oder taten die Beschwerde als eine Lappalie ab. Schriftliche Beschwerden blieben oftmals unbeantwortet. Bei Kunden, die nach einer Verärgerung auch noch eine negative Beschwerdeerfahrung machten, sank die Gesamtzufriedenheit dramatisch und die Wechselbereitschaft wuchs sprunghaft an.

Die Ergebnisse der Studie liefern Finanzinstituten detaillierte Informationen über die Ursachen und Auswirkungen von Kundenbeschwerden. 42 Institute wurden von mindestens 200 Kunden bewertet, was eine unternehmensbezogene Auswertung ermöglicht. Für 13 Unternehmen liegen mehr als 1.000 Kundenmeinungen vor, so dass der jeweilige Beschwerdeprozess detailliert analysiert werden kann.

Bei Interesse an weiteren Informationen zur Studie oder an einer unternehmensbezogenen Auswertung wenden Sie sich bitte an Thomas Jahn.

Juni 2010 - Private Krankenkassen im Service nicht erstklassig

Servicetest von 40 Krankenkassen deckt Mängel in der Beratungsqualität von gesetzlichen und privaten Krankenkassen auf.

Private Krankenversicherungen positionieren sich nach wie vor als Premiumanbieter auf dem deutschen Versicherungsmarkt. Werden sie ihrem Ruf in allen Bereichen gerecht? Das S.W.I. hat für sein Partnerunternehmen DISQ (Deutsches Institut für Servicequalität) von Januar bis April 2010 die Kundenorientierung von privaten und gesetzlichen Krankenkassen (GKV und PKV) untersucht. Die Kontaktkanäle Telefon und E-Mail wurden mit realen Interessentenanfragen getestet und detailliert analysiert. Insgesamt fanden je 400 Telefon- und E-Mail-Kontakte statt. Dabei kam heraus, dass die Beratungsqualität bei den privaten Krankenversicherern schlechter war als bei den gesetzlichen Kassen.

Die Individualität der Beratung kristallisierte sich als besonderer Schwachpunkt heraus. Bei den PKV standen in 60 Prozent der Fälle die Bedürfnisse der Kunden nicht im Fokus der Beratungsgespräche. Die gesetzlichen Krankenkassen wiesen immerhin bei fast der Hälfte der Telefonate Mängel hinsichtlich der Individualität auf.

Die größten Differenzen zwischen den Versicherungsgruppen wurden beim E-Mail-Test deutlich. Während sich die gesetzlichen Krankenkassen im Durchschnitt 27 Stunden mit ihrer Antwort Zeit ließen, warteten die Interessenten von privaten Versicherern durchschnittlich 40 Stunden auf eine Reaktion. Auch beim Kompetenzgrad und in der Kommunikationsqualität sind erhebliche Unterschiede zwischen den Kassen aufgetreten. Über 60 Prozent der Antworten von den privaten Krankenkassen gingen nicht vollständig auf alle Anliegen der Interessenten ein. Bei den gesetzlichen Kassen war die Hälfte der Auskünfte unvollständig. Die Vertriebsorientierung war sowohl bei den Mitarbeitern der PKV als auch bei denen der GKV schwach ausgeprägt: Lediglich 30 Prozent der Antworten von privaten und 44 Prozent der Antworten von gesetzlichen Krankenkassen hoben Kunden- und Produktvorteile positiv hervor.

Ihre Ansprechpartner für weitere Informationen sind Kathrin Harstel und Dr. Merle Vetterlein.

Juni 2010 - Schwache Vertriebsqualität bei Stadtwerken

Service-Benchmarking von 85 Energieversorgern deckt bei Stadtwerken Defizite im Kontakt mit potenziellen Neukunden auf. In 60 Prozent der Gespräche berieten die Mitarbeiter nicht individuell genug. Hinsichtlich Beratungsqualität und Vertriebsorientierung liegen die Stadtwerke deutlich hinter ihren Konkurrenten wie Yello Strom oder LichtBlick.

In Imagebroschüren und Werbeanzeigen betonen viele Stadtwerke ihre regionale Verbundenheit und Nähe zum Kunden. Die Voraussetzung, um diese Versprechen für den Verbraucher erlebbar zu machen und sich gegen die steigende Anzahl neuer Wettbewerber zu behaupten, ist ein professionelles Kundenmanagement mit hoher Servicequalität. Doch bereits im ersten Kontakt mit potenziellen Kunden zeigen sich die Schwächen der Stadtwerke.

Das größte Defizit bei telefonischen Beratungen ist, dass die Mitarbeiter zu wenig auf die Anliegen und Bedürfnisse der Interessenten eingehen. Die Individualität der Beratungen war in 60 Prozent der Fälle nicht zufriedenstellend. Zudem führten die Berater zwei Drittel der Gespräche zu passiv, anstatt sie zielgerichtet zu lenken. Auf Anrufer macht ein solcher Kommunikationsstil einen unprofessionellen und unmotivierten Eindruck. Auch die Vertriebsorientierung ist deutlich geringer ausgeprägt als bei eprimo und Co. Bei vielen neuen Wettbewerbern ist es üblich, Produktvorteile wie niedrige Kosten, Preisgarantien oder Serviceleistungen aktiv zu kommunizieren. Den Kundenberatern der Stadtwerke gelang es lediglich in 30 Prozent der Gespräche, die eigenen Vorteile überzeugend darzustellen.

Die Analyse des Kontaktkanals E-Mail offenbarte ebenfalls Schwächen. Nur etwa die Hälfte der Antworten ging auf alle Inhalte der Anfragen ein und in lediglich 10 Prozent der Fälle stellten die Stadtwerke die Unternehmens- und Produktvorteile überzeugend dar. Ein Viertel der Antworten enthielt überhaupt keine Vorteilsargumente.

Beim Vergleich der Stadtwerke untereinander schneiden vor allem diejenigen gut ab, die sich frühzeitig dem Wettbewerb gestellt haben und auch außerhalb des eigenen Versorgungsgebiets aktiv sind.

Datenbasis: S.W.I. führt als unabhängiges Institut jedes Jahr über 200.000 Mystery Kontakte (verdeckte Anfragen und Beratungen) durch. Telefonisch, schriftlich und im direkten Kontakt vor Ort werden Unternehmen aller Branchen untersucht. Das Energieanbieter-Benchmarking basiert auf über 2.500 Testanfragen, die in den vergangenen zwölf Monaten bei 85 Anbietern durchgeführt wurden.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck.

Mai 2010 - Qualitativer Vertriebsbenchmark - Ungenutzte Potenziale im Direktvertrieb erkennen und Wettbewerbsvorteile sichern

Eine unternehmenseigene Benchmarkdatenbasis ermöglicht dem S.W.I. seit Jahren Aussagen über das Leistungspotenzial unterschiedlicher Branchen. Die Analysen weisen unabhängig von der allgemeinen Leistungsfähigkeit der jeweiligen Branche bei den Anbietern vor allem Defizite bei der individuellen Bedarfsanalyse und der Vorteilsargumentation zu Gunsten von Produkt und / oder Unternehmen nach. Es wird zu wenig Produktüberzeugung geleistet, zudem werden Cross- oder Up-Selling Potenziale von Mitarbeitern in Service Centern häufig nicht erkannt. Kurzum: Die Vertriebsorientierung ist bei zahlreichen Unternehmen unterdurchschnittlich ausgeprägt.

Der Qualitative Vertriebsbenchmark generiert anhand von quantitativen und qualitativen Analysen Erkenntnisse über die Vertriebsstrategien von Branchen und Unternehmen. Im Rahmen von Kunden- und Interessentenanliegen werden sowohl die individuellen Vertriebsgesprächsstrukturen der Anbieter evaluiert als auch der Vergleich mit den Mitbewerbern angestellt.

Den Unternehmen bietet sich die Chance, wirkungsvolle Handlungsoptionen zu erkennen und entscheidende Wettbewerbsvorteile geschickt zu nutzen.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Mirja Eydam.

April 2010 - HANNOVER MESSE - Ausstellerbefragung erfolgreich abgeschlossen

Auch in diesem Jahr haben wir im Auftrag des Ausstellerbeirats die Befragung auf der HANNOVER MESSE erfolgreich durchgeführt.

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass nach dem Krisenjahr 2009 der Optimismus in der Industrie wieder wächst. Drei Viertel der Aussteller beurteilten die aktuelle wirtschaftliche Situation ihres Unternehmens als positiv oder sogar als sehr positiv. Als besondere Herausforderungen für die nächsten zwölf Monate wurde schwerpunktmäßig die Wiedergewinnung der alten Wirtschaftsstärke genannt sowie die Steigerung des Kundennutzens und der Erhalt von Arbeitsplätzen.

Die Zusammenarbeit mit dem Ausstellerbeirat der HANNOVER MESSE hat Tradition. Seit 1997 waren wir nun bereits zum dreizehnten Mal in Folge mit der Befragung der Aussteller betraut.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck.

Dezember 2009 - Gasanbieter-Benchmark 2009: Schwache Vertriebsorientierung der Service Center-Mitarbeiter

Service-Test deckt Defizite im Interessentenkontakt bei Gasanbietern auf. Trotz des zunehmenden Wettbewerbs lassen viele Energieversorger die Chance ungenutzt, potenzielle Kunden bereits im ersten Kontakt für sich zu gewinnen. Bei der Mehrheit der Kundenberater sind die Fähigkeit und die Bereitschaft zur überzeugenden Vorteilsargumentation gering ausgeprägt.

Im September und Oktober 2009 analysierte S.W.I. bei ausgewählten Gasanbietern die Servicequalität. Hierzu wurden die Kontaktkanäle Telefon und E-Mail mit verdeckten Interessentenanfragen (= Mystery Aktivitäten) getestet.

Im Telefonkontakt wies die Mehrheit der Kundenberater Schwächen hinsichtlich ihrer vertriebsorientierten Gesprächsführung auf. In rund 60 Prozent der Gespräche machten die Mitarbeiter auf die Anrufer keinen überzeugenden Eindruck. Weniger als ein Drittel der Berater ging bei der Vorstellung der Produktvorteile auf die Interessentenbedürfnisse ein. Am stärksten war die Vertriebsorientierung bei eprimo ausgeprägt. Fast vollständig ungenutzt blieb das Cross-Selling-Potenzial. Nicht einmal bei jedem zehnten Gespräch wurde zusätzlich zur Gasversorgung die Belieferung mit Strom durch das eigene Unternehmen angeboten. Eine Ausnahme stellte RheinEnergie dar.

Schwächen zeigten sich auch bei der E-Mail-Bearbeitung. Bei knapp der Hälfte der Antworten wurden die Interessentenanfragen nicht vollständig beantwortet. Nur in 20 Prozent der Fälle fand eine überzeugende Darstellung des Kunden- und Produktnutzens statt.

eprimo schnitt beim Telefontest am besten ab. Auf den Plätzen zwei und drei folgten LichtBlick und E WIE EINFACH. Im Rahmen der Analyse des Kontaktkanals E-Mail konnte sich E WIE EINFACH aufgrund einer sehr guten Reaktionszeit vor RheinEnergie und LichtBlick positionieren.

Zur Benchmarkbasis zählten die Grundversorger der fünf größten deutschen Städte: E.ON Hanse, GASAG, Mainova, RheinEnergie und Stadtwerke München. Zusätzlich wurden fünf wettbewerbsaktive Anbieter ausgewählt:

E WIE EINFACH, eprimo, LichtBlick, Nuon und Vattenfall Europe. Das Service-Benchmarking basierte auf 400 Testkontakten.

Wenn Sie Fragen haben oder eine detaillierte Ergebnisdarstellung wünschen, stehen wir Ihnen jederzeit gern zur Verfügung.

Ihr Ansprechpartner ist Sven Plambeck (Tel.: 040 / 41 11 69 – 18); E-Mail: Sven Plambeck.

Dezember 2009 - Beschwerdereport: Banken beachten nur jede zweite Beschwerde - "Beschwerdemonitor Retail Banking 2009" ab Dezember 2009 erhältlich

Das Ansehen der Banken hat durch die Finanzkrise stark gelitten. Der Praxistest von S.W.I. FINANCE beweist, dass die Verbraucher nicht ernst genommen werden. Nur jede zweite Beschwerde wird als solche von den Instituten erkannt.

Mehr als 450 Beschwerdefälle wurden von Testkunden per Brief, E-Mail und telefonisch an die Finanzinstitute herangetragen.

Je nach Kommunikationskanal schwankte der Anteil der unerkannten Beschwerden stark. Bei schriftlichen Beschwerden wurde jede fünfte nicht bearbeitet. Bei E-Mail-Beschwerden blieben sogar 60 Prozent unerkannt. Bei telefonischen Beschwerden reagierten über 50 Prozent der Kundenbetreuer unangemessen.

Die Analyse der Beschwerdekanäle wurde um die Ergebnisse einer Online-Kundenbefragung ergänzt. Diese wurde im Frühjahr vom Wirtschaftsmagazin Euro und S.W.I. FINANCE im Rahmen der Analyse "Beste Bank 2009" durchgeführt. Zusammengefasst werden die Erkenntnisse im "Beschwerdemonitor Retail Banking 2009" (Datenbasis: 69.276 reale Beschwerdeanliegen von Kunden und 450 Testbeschwerden).

Der Beschwerdemonitor zeigt, dass die Beschwerdeannahme nicht die einzige Schwäche der Finanzinstitute ist. Auch die Zufriedenheit mit der Beschwerdebearbeitung war bei den Kunden insgesamt niedrig ausgeprägt. Über drei Viertel der Kunden waren mit der Beschwerdereaktion ihrer Sparkassen, Genossenschafts-, Direkt- oder Filialbanken unzufrieden. Zudem zeigte die Befragung, dass 30 Prozent der Verärgerungen von den Kunden nicht kommuniziert wurden. Die Studie ist ab Dezember 2009 erhältlich.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Thomas Jahn.

August 2009 - KundenbindungsRadar: Der integrative Ansatz für ein modernes Kundenbeziehungsmanagement

Die Kunst eines fortschrittlichen Kundenbeziehungsmanagements besteht darin, aus der Flut von gesammelten Informationen die relevanten herauszufiltern und miteinander zu verknüpfen. Im Kern geht es darum, Aufschluss über das Kundenverhalten sowie die Wechselbereitschaft und -gründe zu gewinnen. Studien zeigen, dass eine Reduzierung der Abwanderungsrate um lediglich fünf Prozent den Gewinn des Unternehmens in Abhängigkeit von der Branche um 25 bis 85 Prozent steigern kann.

Unser KundenbindungsRadar verbindet qualitative und quantitative Erhebungsmethoden und liefert Ihnen dadurch ein umfassendes und detailliertes Bild Ihrer Kunden. Dies ermöglicht Ihnen eine zielgenaue Kundenansprache und die Konzeption maßgeschneiderter Leistungsangebote. Ein zentraler Bestandteil des KundenbindungsRadars sind Abwanderungsanalysen – eine häufig vernachlässigte Disziplin im Kundenbeziehungsmanagement.

Viele Unternehmen begnügen sich damit, die Abwanderungsrate und durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung zu erfassen. Um jedoch die Ursachen für das Kundenverhalten aufdecken zu können, ist es nötig, die quantitative Datenbasis um qualitative Informationen zu ergänzen. Im ersten Schritt gilt es, internes Unternehmenswissen zu kanalisieren und nutzbar zu machen, beispielsweise indem Vertriebs- und Kundenkontaktmitarbeiter ihre Eindrücke aus Vertragsverhandlungen und Beschwerdegesprächen dokumentieren. In zahlreichen Projekten haben wir zudem sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Kunden kurz nach ihrer letzten Interaktion mit dem Unternehmen direkt anzusprechen und sie nach ihrem Kontakterlebnis und ihrer Verhaltensabsicht zu befragen.

Durch die Abwanderungsanalysen des KundenbindungsRadars wird wertvolles Wissen generiert. Unternehmen erfahren, wie viele Kunden abwandern, weil sie unzufrieden sind, und wie viele, obwohl sie zufrieden sind. Es werden die Ursachen für die Unzufriedenheiten aufgedeckt (konkrete und abstrakte Ärgernisse) und kritische Ereignisse identifiziert. So wird deutlich, welche Relevanz die verschiedenen Gründe zur Verärgerung aus Kundensicht besitzen und in welchen Fällen sie zu einer Kündigung führen. Darüber hinaus werden die Ursachen aufgedeckt, weshalb zufriedene Kunden wechseln.

Zum einen können auf Basis der gewonnenen Ergebnisse des KundenbindungsRadars Handlungsempfehlungen zur Stärkung der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen abgeleitet werden, so dass die Abwanderungsraten insgesamt sinken. Zum anderen kann eine kontinuierliche Abwanderungsanalyse gleichzeitig als wirkungsvolles Früherkennungssystem hinsichtlich sich verändernder Kundenansprüche genutzt werden. Dadurch können sich Unternehmen rechtzeitig auf die Veränderungen einstellen und den Wandel des Konsumentenverhaltens zum eigenen Vorteil nutzen.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck

August 2009 - Benchmarking in Betrieb und Vertrieb bei Kfz-Versicherern

Im Zeitraum zwischen September 2009 und Januar 2010 führen wir in zwei Phasen eine Benchmarkstudie im Kunden- und Interessentengeschäft bei Kfz-Versicherern durch. Analysiert wird der Kontaktkanal Telefon. Im Fokus der ersten Phase steht die Leistung des telefonischen Vertriebs und damit die Qualität der Neukundenakquise. Zudem wird ein zweiter Fokus auch auf die Bearbeitung von Kundenanliegen im Vertragsbereich gerichtet. Die service- und zielgerichtete Bedienung der Bestandskunden stellt einen wichtigen unternehmerischen Erfolgsfaktor dar, der in der Mitarbeiterschulung besonderen Anforderungen genügen muss.

Auf Basis der von uns in Fokusgruppengesprächen ermittelten und kontinuierlich evaluierten relevanten Einflussfaktoren wird die Gesamtleistung der telefonischen Dienste im Neu- und Bestandskundengeschäft ermittelt. Die Analyse umfasst Kompetenz, kommunikative Qualität sowie die Zuverlässigkeit der Bearbeitung von Anliegen. Weitere Dimensionen können auf Kundenwunsch integriert werden.

Wenn Sie nähere Informationen zu der Benchmarkstudie oder ein individuelles Angebot wünschen, wenden sie sich bitte an
Dr. Heiko Fürst

August 2009 - Analyse der Servicequalität und Vertriebsorientierung bei Gasversorgern

Im September 2009 führen wir eine Benchmarkstudie zwischen Gasanbietern im Privatkundenbereich durch. Die Kontaktkanäle Telefon und E-Mail werden mit jeweils 20 Anfragen bei jedem Unternehmen getestet und hinsichtlich Erreichbarkeit, Fachwissen und Kommunikationsqualität detailliert bewertet.

Die 2008 durchgeführte Studie offenbarte bei den getesteten Gasanbietern Schwächen in der kundenbezogenen Nutzendarstellung. Die Mitarbeiter der Service Center nahmen sich zwar ausreichend Zeit für die Gespräche und überzeugten überwiegend durch kompetente Beratungen, jedoch gelang es den wenigsten, die individuellen Kundenvorteile überzeugend darzustellen. Der Fokus des diesjährigen Benchmarkings richtet sich daher auf die Vertriebsorientierung der Kundenkontaktmitarbeiter und auf ihre Nutzenargumentation.

Auf Grundlage der Benchmarkdaten können konkrete Maßnahmen zur Optimierung der Servicequalität abgeleitet und zudem wertvolle Informationen über die Stärken und Schwächen der Mitbewerber gewonnen werden. Als Vergleichsbasis dienen E.ON Hanse, GASAG, Stadtwerke München, Mainova und RheinEnergie sowie Vattenfall Europe, E WIE EINFACH, LichtBlick, Nuon und eprimo.

Die Ergebnisdokumentation mit ausführlicher Darstellung der Unternehmensleistung im Vergleich zum Mitbewerberumfeld kostet 3.480 Euro (netto). Energieversorger, die bis zum 26.08.2009 zusagen, können für das Benchmarking einen zusätzlichen Mitbewerber frei auswählen.

Wenn Sie nähere Informationen zu der Benchmarkstudie oder ein individuelles Angebot wünschen, wenden sie sich bitte an Sven Plambeck

Juni 2009 - Beste gesetzliche Krankenkasse: Deutliche Unterschiede bei Service und Leistungen

Seit Anfang 2009 gilt für alle Krankenkassen ein einheitlicher Beitragssatz. Die Konsequenz daraus ist, dass die Höhe des Beitragssatzes als Differenzierungsmerkmal für den Kunden wegfällt. Schlussfolgernd müssen die Kassen nun versuchen, sich über Zusatzangebote und Serviceleistungen von den Konkurrenten abzuheben.

Vor diesem Hintergrund hat das S.W.I. Schad im Juni 2009 die 20 größten Krankenkassen (gemessen an der Anzahl der Versicherten) hinsichtlich ihrer Leistungen und ihrer Servicequalität untersucht.

Neben fünf verschiedenen Leistungsbereichen erfolgte eine Analyse des Services der Krankenkassen in den Bereichen Telefon, E-Mail, Internet und Kontaktmöglichkeiten. Die einzelnen Teilkriterien im Leistungsbereich orientierten sich an den Vorgaben des Bundesministeriums für Gesundheit zur Stärkung des Wettbewerbs zwischen den Krankenkassen.

Wer umfangreiche Zusatzleistungen sucht, ist bei der DAK, der Techniker Krankenkasse oder bei der Gmünder Ersatzkasse GEK gut aufgehoben. Im Bereich Service überzeugten vor allem die Techniker Krankenkasse, die BARMER Ersatzkasse und die Knappschaft.

Die drei besten Krankenkassen insgesamt waren:

Weitere Informationen erhalten Sie bei Kathrin Harstel

April 2009 - HANNOVER MESSE - Ausstellerbefragung erfolgreich abgeschlossen

Auch in diesem Jahr haben wir im Auftrag des Ausstellerbeirats die Befragung auf der HANNOVER MESSE erfolgreich durchgeführt.

Die Zusammenarbeit mit dem Ausstellerbeirat der HANNOVER MESSE hat Tradition. Seit 1997 waren wir nun bereits zum zwölften Mal in Folge mit der Befragung der Aussteller betraut.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Marcus Schad

März 2009 - Zuverlässige Einschätzung der Kundenbindung durch QKV – das Qualitative Kunden-Verhaltensmodell

Die Situation ist in vielen Unternehmen bekannt: Die Befragungen zur Kundenzufriedenheit zeigen erfreuliche Ergebnisse und dennoch wechseln die Kunden den Anbieter. Zufriedenheit ist nicht gleichzusetzen mit der Bindung an das Unternehmen.

Durch das Qualitative Kunden-Verhaltensmodell lassen sich über qualitative Befragungen zuverlässig Rückschlüsse über die Bindung der verschiedenen Kundengruppen an das Unternehmen gewinnen. Die Identifikation von Schlüsselindikatoren erleichtert die Typologisierung des Kundestamms nach Abwanderungsrisiko und ermöglicht die darauf abgestimmte individuelle Ansprache.

Im Bereich Baufinanzierungsanbieter konnten unter den zufriedenen Kunden hauptsächlich drei Typen identifiziert werden:

Unser Ansatz basiert auf dem Qualitativen Zufriedenheitsmodell von Stauss/Neuhaus. Die darin getroffenen Annahmen wurden durch S.W.I. Schad für den Bereich Baufinanzierung weiterentwickelt.

Mit den in der Baufinanzierung gesammelten Erfahrungen wird das Modell sukzessive auf andere Finanzdienstleistungsbereiche ausgedehnt.

Das Qualitative Kunden-Verhaltensmodell ist ein Baustein der Qualitativen Kundenbeziehungs-Lebenszyklusanalyse, die S.W.I. Schad zur Erhebung und Bewertung der Bindung des Kunden an das Unternehmen über die verschiedenen Phasen der Beziehung hinweg verwendet.

Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an S.W.I. Schad

November 2008 - Beste öffentliche Toiletten 2008: Sauberes Geschäft bei SANIFAIR

Das S.W.I. Schad hat sich anlässlich des Welttoilettentags am 19.11.2008 der drängenden Fragen angenommen, welche Toiletten im öffentlichen Raum empfehlenswert sind.

Für die Studie wurden 15 wichtige und deutschlandweit vertretene Institutionen getestet, die eine Toilettennutzung ermöglichen. Die Tests fanden in den Großräumen Berlin, Hamburg, Köln und Leipzig statt. Bei den insgesamt 120 Testbesuchen achteten die Testpersonen auf das Umfeld, die Wartezeit, die Sauberkeit, die Ausstattung und die Benutzungsgebühr der Toiletten.

Mit einem guten Ergebnis setzte sich SANIFAIR (die Autobahnraststätten von Tank und Rast) knapp vor dem Möbelhaus IKEA an die Spitze der Gesamtwertung. SANIFAIR ist die klare Empfehlung bei den Toiletten mit Benutzungsgebühr. Auch die kostenfreien Toiletten bei IKEA sind zu empfehlen. Bei C&A müssen sich die Benutzer hingegen auf längere Wartezeiten, bei den Toiletten in städtischen Gebäuden oft auf spartanische Ausstattung und eingeschränkte Hygiene einstellen.

Die Höhe der Benutzungsgebühr war nicht gleichzusetzen mit Sauberkeit und einem guten Zustand der Toiletten: Mit IKEA und Kentucky Fried Chicken waren auch zwei kostenfreie Toilettenanbieter mit guten Bewertungen auf den ersten fünf Plätzen.

Die drei besten Anbieter waren:

Weitere Informationen erhalten Sie bei Johannes Higle

November 2008 - Service-Benchmarking von Gasanbietern

Im November 2008 führt S.W.I. eine Benchmarkstudie zwischen Gasanbietern im Privatkundenbereich durch.

Die Kontaktkanäle Telefon und E-Mail werden bei jedem Unternehmen mit jeweils 15 Anfragen getestet und hinsichtlich Erreichbarkeit, Fachwissen, Kommunikationsqualität und Vertriebsorientierung detailliert bewertet. Auf Grundlage der Benchmarkdaten können die teilnehmenden Unternehmen konkrete Maßnahmen zur Optimierung der Servicequalität ableiten und erhalten zudem wertvolle Informationen über die Stärken und Schwächen ihrer Mitbewerber.

Als Vergleichsbasis dienen E.ON Hanse, RWE Rhein-Ruhr, GASAG und die Stadtwerke München sowie Yello Strom, Nuon, eprimo und E WIE EINFACH. Zusätzlich kann jedes teilnehmende Unternehmen zwei weitere Mitbewerber frei auswählen.

Die Ergebnisdokumentation mit ausführlicher Darstellung der Servicequalität im Vergleich zum Mitbewerberumfeld erhalten die teilnehmenden Unternehmen bereits für einen Nettopreis von 3.200 Euro (bei einer Zusage bis zum 12.11.2008). Entsprechend der individuellen Kundenwünsche kann die Untersuchung um weitere Analysethemen oder Wettbewerber ergänzt werden.

Wenn Sie nähere Informationen zu der Benchmarkstudie oder ein individuelles Angebot wünschen, wenden sie sich bitte an Sven Plambeck

Oktober 2008 - Artikel in ew das magazin für energie wirtschaft über Stärken und Schwächen im Kundenkontakt bei Stromanbietern

In dem Artikel "Stärken und Schwächen im Kundenkontakt" (erschienen in ew das magazin für energie wirtschaft Nr. 22, 2008) stellt S.W.I. die Charakteristika der Interessentenbetreuung bei Stromanbietern dar, zeigt Optimierungspotenziale auf und bietet Handlungsempfehlungen an.

Konkret ging der Artikel auf Unterschiede zwischen den Regionalversorgern und neuen Stromanbietern ein und stellte die Sonderrolle der Ökostromanbieter dar. Zudem wurde erläutert, welche der so genannten Stromdiscounter neben einem niedrigen Preis auch einen guten Service bieten und welchen ehemaligen Monopolisten der Wandel zum kundenfreundlichen Energiedienstleister gelungen ist.

Eine gemeinsame Schwäche der Stromanbieter ist die mangelhafte Einhaltung von Gesprächsstandards wie Namensansprache oder Gesprächsdank. Auffällig ist zudem, dass bei der Mehrheit der Anbieter, die Vertriebsorientierung schwach ausgeprägt ist – selbst bei neuen Stromanbietern. Die aktive Kommunikation von Produktvorteilen findet kaum statt und auch auf Nachfrage des Interessenten gelingt es der Mehrheit der Mitarbeiter nicht den Kundennutzen anschaulich darzustellen. Die Vertriebsorientierung der Mitarbeiter ist auch gerade aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs in der Strombranche ein zentraler Ansatzpunkt zur Sicherung des Geschäftserfolgs. Angefangen von Schulungen, bei denen Beratungssituationen mit erfahrenen Trainer geprobt und analysiert werden, bis hin zu interaktiven Kunden-Mitarbeiter-Workshops bietet sich hierzu eine Vielzahl von Maßnahmen an, die individuell an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten anzupassen sind.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck

Juli 2008 - Organisationaler Gemeinsinn - Mit dem richtigen Selbstverständnis zum Erfolg

Wie kommt es, dass einige Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen, während andere – über die vertraglich fixierten Aufgaben hinaus – freiwillig und unabhängig von monetären Belohnungen mehr leisten? Der Grund hierfür ist das Vorhandensein eines organisationalen Gemeinsinns.

Organisationaler Gemeinsinn geht über die reine Mitarbeiterverbundenheit hinaus, die sich theoretisch allein auf ein hohes Einkommen stützen kann. Mitarbeiter mit ausgeprägtem Gemeinsinn für ihre Organisation handeln aus einem Gefühl der Zugehörigkeit und Verantwortung heraus und tragen entscheidend zum effektiven Funktionieren von Organisationen bei. Besonders wichtig und wertvoll sind Mitarbeiter mit dieser Einstellung, wenn die Leistung nicht oder nur mit hohem finanziellen Aufwand gemessen werden kann. Ein Beispiel hiefür ist die Kundenorientierung von Mitarbeitern im Kundenkontakt: Mitarbeiter mit starkem organisationalen Gemeinsinn beraten Kunden, auch ohne dass sie kontrolliert werden, aus ihrem Selbstverständnis heraus Freundlich und im Kundeninteresse. Unternehmen können durch eine bewusst gestaltete Unternehmenskultur den organisationalen Gemeinsinn fördern und steuern.

S.W.I. hat ein effektives Konzept zur Steigerung des organisationalen Gemeinsinns entwickelt. Am Beginn des Veränderungsprozesses steht die Analysephase, in der mit quantitativen und qualitativen Methoden der Ist-Zustand ermittelt wird. Darauf aufbauend wird ein individuell auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittenes Maßnahmenprogramm durchgeführt. Der Erfolg des Kulturwandels ist messbar. Er wird mit internen und extern gewonnenen Kennzahlen wie Umsatzzahlen oder der Servicequalität (z.B. erhoben durch Mystery Aktivitäten) gemessen.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck

April 2008 - HANNOVER MESSE - Ausstellerbefragung erfolgreich abgeschlossen

Auch in diesem Jahr haben wir im Auftrag des Ausstellerbeirats die Befragung auf der HANNOVER MESSE erfolgreich durchgeführt.

Die Zusammenarbeit mit dem Ausstellerbeirat der HANNOVER MESSE hat Tradition. Seit 1997 waren wir nun bereits zum elften Mal in Folge mit der Befragung der Aussteller betraut.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Marcus Schad

November 2007 - KundenprozessRadar - die ereignisbezogene Kundenbefragung zur Ermittlung von Erlebniswelten

Für Kunden stellt jeder Unternehmenskontakt ein Erlebnis dar und beeinflusst direkt die Kundenzufriedenheit. Abhängig von der Wahrnehmung des Kontakts kann jedes einzelne Erlebnis zu einer nachhaltigen Änderung der Kundeneinstellung gegenüber dem Unternehmen führen. Positive Erlebnisse steigern die Zufriedenheit und Unternehmensbindung, während Negativerlebnisse unter Umständen einen Abbruch der Geschäftsbeziehung bedeuten. In Anbetracht der Tatsache, dass es deutlich teurer ist einen neuen Kunden zu gewinnen, als Bestandskunden zu halten, wird deutlich, dass Unternehmen dafür sorgen müssen, dass jeder einzelne Prozessschritt – egal welcher Kontaktkanal vom Kunden gewählt wird – als ein positives Erlebnis wahrgenommen wird.

Das KundenprozessRadar liefert als ereignisbezogene Kundenbefragung ein detailliertes Bild der subjektiven Kundenwahrnehmungen zur Optimierung der Prozesse bzw. Prozessschritte. Entlang der ausgewählten Prozessketten werden die Befragungen zeitnah zu den einzelnen Prozessschritten durchgeführt. Durch Kombination qualitativer und quantitativer Komponenten werden die Erlebniswelten der Kunden darstellbar. Das KundenprozessRadar zeigt die Stärken und Schwächen in den Prozessketten auf und bei welchen Prozessschritten die meisten Kontaktverluste stattfinden, so dass Unternehmen die nötigen Maßnahmen ergreifen können.

Zudem ermittelt das KundenprozessRadar die kritischen Ereignisse innerhalb der Kundenbeziehung. Als kritische Ereignisse werden Interaktionen bezeichnet, die für Kunden besondere Relevanz besitzen. Mögliche Gründe dafür sind, dass der Kunde unsicher ist (z.B. erste Schadensmeldung an die KfZ-Versicherung) oder er sich in einer Notsituation befindet (z.B. Verlust der Bankkarte im Urlaub). Bei kritischen Ereignissen sind die Erwartungen besonders hoch und in der Folge daraus die Kundenreaktionen besonders stark – positiv oder negativ. Die Identifizierung der kritischen Ereignisse, wie es das KundenprozessRadar gewährleistet, ermöglicht den effektiven Einsatz der Ressourcen des Kundenmanagements.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck

Oktober 2007 - Artikel in TeleTalk über den Einsatz von Leistungsdaten zur Mitarbeitermotivation

In dem Artikel "Motivation durch Information" (erschienen in TeleTalk 10/2007) stellt S.W.I. die Ergebnisse der aktuellen Call Center-Studie vor und gibt Handlungsempfehlungen für die Praxis zur Optimierung des Informationsmanagements.

In der Studie wurde untersucht, inwieweit die Leistungsdaten von Call Centern wie Service Level oder AHT (Average Handling Time) zur Mitarbeitermotivation eingesetzt werden können. Besondere Beachtung fand bei der Untersuchung die Wahrnehmung und Beurteilung der auf den Bildschirmen in Echtzeit angezeigten Warteschleife.

Aus der Studie geht hervor, dass die Präsentation von Leistungsdaten - richtig eingesetzt - die Mitarbeiter eines Call Centers motivieren kann. Jedoch muss bei der Ausgestaltung des Informationssystems mit Fingerspitzengefühl vorgegangen werden, da auch negative motivationale Rückwirkungen auftreten können. Ein deutlicher Beleg hierfür ist die Mitarbeiterwahrnehmung der Warteschleife. Überwiegend wurde deren Anzeige informierend und motivierend empfunden, jedoch fühlten sich die Mitarbeiter ab einem bestimmten Belastungsniveau durch sie unter Druck gesetzt. Die Folgen: Stress und Motivationsminderung.

Was bedeuten diese Ergebnisse für das Call Center-Management? Die Studie zeigt, dass die Beachtung einiger grundlegender Aspekte den Erfolg von Informationssystemen deutlich steigert. Im Vorwege ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die gemessene Leistung als bedeutsam empfinden und einen ich-Bezug zu den Resultaten herstellen. Die Präsentation der Daten muss auf das Wesentliche beschränk werden, um eine Informationsinflation zu vermeiden. Darüber hinaus ist es für die motivierende Wirkung wichtig, die Mitarbeiter kontinuierlich und zeitnah zu den Ereignissen zu informieren, ohne sie dabei einem zu großen Druck auszusetzen.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck

August 2007 - ServiceRadar - Wie serviceorientiert ist Ihr Unternehmen wirklich? Nutzen Sie das Wissen Ihrer Kundenkontakt-Mitarbeiter!

Die Servicequalität stellt auf Märkten mit immer homogener werdenden Leistungen und stetig steigenden Kundenerwartungen an Beratung und Betreuung einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Eine genaue Kenntnis der eigenen Servicequalität ist der Schlüssel, um erfolgreich zu agieren.

Das ServiceRadar richtet sich an die Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen und aus ihrer täglichen Erfahrung heraus am besten das Serviceniveau ihres Unternehmens beurteilen können. Grundlage des ServiceRadars ist der empirisch belegte Zusammenhang, dass dort, wo Mitarbeiter eine positive Servicequalität empfinden, die Kunden ebenfalls - quasi spiegelbildlich - ein hohes Niveau für die Servicequalität angeben.

Mit dem Einsatz des ServiceRadars gewinnt Ihr Unternehmen ein schlankes und hoch effizientes Befragungsinstrument zur Analyse und Optimierung Ihrer Servicequalität. Dank schneller und flexibler Anwendbarkeit erhalten Sie zeitnah Ergebnisse und pragmatische Lösungsansätze. Auf Grundlage der Erkenntnisse über die Servicequalität können Stärken und Schwächen im Kundenkontakt ermittelt werden. Die mit dem ServiceRadar geschaffene Transparenz ermöglicht Ihnen die Implementierung eines Servicecontrollings und internen Benchmarkings.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Sven Plambeck

April 2007 - HANNOVER MESSE - Ausstellerbefragung erfolgreich abgeschlossen

Auch in diesem Jahr haben wir im Auftrag des Ausstellerbeirats die Befragung auf der HANNOVER MESSE erfolgreich durchgeführt.

Die Zusammenarbeit mit dem Ausstellerbeirat der HANNOVER MESSE hat Tradition. Seit 1997 waren wir nun bereits zum zehnten Mal in Folge mit der Befragung der Aussteller betraut.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Marcus Schad

Januar 2007 - Das S.W.I. bezieht neue Räumlichkeiten in Hamburg.

Seit dem 1. Januar 2007 haben wir neue Räumlichkeiten in Rotherbaum bezogen. Aufgrund unseres Wachstums haben wir uns weiter vergrößert und sind ab sofort für unsere Kunden im Curio-Haus (Rothenbaumchaussee 17) zu erreichen. Unser Büro liegt nur wenige 100 Meter vom alten Büro entfernt. Wir freuen uns auf Ihren Besuch.

Dezember 2006 - Cultural Rating: Erkenntnisse zur Verbesserung der Servicekultur.

Dienstleistungs- und Serviceorientierung sind Schlagworte unserer Zeit. Unsere bereits im Jahr 2004 entwickelte Methode der Unternehmenskultur-Analyse „Cultural Rating“ haben wir aufgrund mehrerer Kundennachfragen systematisch auf den Serviceaspekt ausgeweitet.

Wir analysieren Ihre Unternehmenskultur und teilen Ihnen mit, in welchem Maße Ihre Unternehmenskultur Chance oder Engpass bei Verbesserungen in der Serviceorientierung ist. Wir ermöglichen Erkenntnisse darüber, welche kulturgestaltenden Methoden erfolgsversprechend sind und welche nicht. Nutzen Sie dieses Wissen für die erfolgreiche Kulturgestaltung Ihres Unternehmens.

Februar 2006 - 50Plus-Service-Test - Wie stark schöpfen Sie Ihr 50Plus-Kundenpotenzial aus?

Die Altersgruppe 50Plus stellt eine finanz- und wachstumsstarke Konsumentengruppe dar. Fast zwei Drittel des privaten Vermögens befindet sich in den Händen dieser Zielgruppe. Wir analysieren Produkte und Dienstleistungen auf die Bedürfnisse dieser Personengruppe: Angefangen von den Kommunikationsmaßnahmen bis hin zu konkreten Dienstleistungen.

Besondere Qualitätsanforderungen stellt diese Zielgruppe z.B. an:
- Verständlichkeit von Kommunikation, Prozessen und Dienstleistungen
- Usability von IVR und Internet
- Imagerelevanz von Vertrauen und Respekt

Wir zeigen unseren Klienten in welchem Maße sie diesen Anforderungen gerecht werden und analysieren die 50Plus-Tauglichkeit in Interessenten- und Kundensituationen. Wir evaluieren Verbesserungspotenziale. Nutzen Sie den Dialog mit der wachstumsstärksten Zielgruppe!

Weitere Informationen erhalten Sie bei Marcus Schad.

Januar 2006 - Kundenrat - Perspektivenwechsel zur Erfolgssteigerung

Kundenrat ist eine vom S.W.I. institutionalisierte Wissens- und Erfahrungsbörse. Sie bietet unseren Klienten die besondere Möglichkeit, die Perspektive der Kunden kennenzulernen und von ihrem Rat zu profitieren. Wir implementieren und organisieren einen Kundenrat für unsere Klienten. Unseren Klienten entsteht hierbei kein Aufwand. Der Kundenrat kann nach besonderen Gesichtspunkten gestaltet werden:

Alternative 1) Der Kundenr@t kann internetbasiert einberufen werden. Hierbei haben unsere Klienten die Möglichkeit, ein eigens für sie aufgebautes Kunden-Panel zu nutzen. Der Kundenr@t kann zu unterschiedlichen Aspekten (z.B. Unternehmensimage, Produktqualität, Servicequalität, Pre-Test bei Produkteinführungen und Kommunikationsmaßnahmen, Mitbewerbervergleich) befragt werden. Vorteile des internetbasierten Kundenr@tes sind die Schnelligkeit der Ergebnisverwendung und der Kostenvorteil.

Alternative 2) Der Kundenrat kann in Form eines direkten und persönlichen Dialogs durchgeführt werden. Der Klient nimmt gemeinsam mit den Kundenrat-Mitgliedern an einer von uns moderierten Veranstaltung teil. Wir übernehmen Konzeption, Moderation und Nachbereitung. In einem halb- bis ganztägigen Workshop erfolgt ein intensiver Dialog zwischen Vertretern unseres Klienten (schwerpunktmäßig Führungskräfte) mit ihren Kunden. Die Teilnehmeranzahl beträgt zwischen 8 und 40 Teilnehmern. Typische Themen sind Unternehmensimage (auch im Vergleich zum Wettbewerb), Qualität (Kundenbetreuung, Kontakt-, Produkt- und Servicequalität) und Zukunftsszenarien. In der Regel wird der Kundenrat zwei Mal jährlich durchgeführt. Kundenorientierung wirkt auf diese Weise nach innen ins Unternehmen und nach außen gegenüber den Kunden.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Marcus Schad.

Juni 2005 - Optimale Steuerung der Servicequalität durch Service Quality Navigator (SQN) - Das Tool zur Steuerung der integrierten Kundenorientierung

Mit unserem Service Quality Navigator (SQN) integrieren wir relevante Dimensionen zur Steuerung von Servicequalität.

Unser Ansatz

• beinhaltet eine mehrdimensionale Analyse der Servicequalität,
• integriert die Bewertungsdimensionen (Mitarbeiter - Kunden - Mitbewerber),
• geht von der Annahme aus, dass Kundenzufriedenheit beim Mitarbeiter beginnt (unternehmensinterne Dienstleistungsqualität als Voraussetzung von Kundenzufriedenheit),
• gibt Auskunft über die Servicequalitäts des Unternehmens,
• berücksichtigt im Sinne eines Benchmarks Mitbewerber-Vergleichsdaten,
• stellt ein Kennzahlensystem dar, das sowohl operativen als auch strategischen Anforderungen gerecht wird,
• verdichtet Wissen zur Steuerung von Servicequalität auf wenige, relevante Kennzahlen,
• ermöglicht den Aufbau eines Service-Controllings,
• gewährleistet schnelle Erkenntnisgewinnung durch Online-Darstellung.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Marcus Schad.

Januar 2005 - Mehr Flexibilität für unsere Kunden - Neuer Kooperationspartner: Checkpoint Marktforschung

Seit Januar 2005 kooperieren wir mit der Checkpoint Marktforschung in Mannheim. Mit dieser Kooperation sind wir in der Lage, für unsere Kunden im süddeutschen Raum Studiotests aller Art, Einzelexplorationen und Gruppendiskussionen (inklusive neuester Videotechnik) durchzuführen. Wir bündeln damit Kompetenzen und erhöhen unsere Leistungsflexibilität.

September 2004 - VERA - Effektives und kostengünstiges Recruitment im Communication Center

VERA, das webbasierte Online-Assessment-Tool, ermöglicht Erkenntnisse über das Potenzial von Communication Center-Mitarbeitern. Ziel der Nutzung ist eine qualifizierte Bewerberselektion und eine damit einhergehende Kosteneinsparung beim Recruitment-Prozess. Arbeitsplatzrelevante und unternehmenskulturelle Kriterien werden bei VERA durch einen modularen Entwicklungsansatz kostengünstig berücksichtigt.

VERA wird ab Mitte September 2004 unseren Kunden zur Verfügung stehen. Das Online-Tool setzt sich aus zwei inhaltlichen Bereichen zusammen: Standarditems (kommunikative Aspekte, Ausprägung der Kundenorientierung, Intraversion / Extraversion, Empathie, Stresstoleranz) und Unternehmensitems (Berücksichtigung unternehmenskultureller Aspekte). Durch diesen modularen Ansatz können arbeitsplatz- und unternehmenskulturelle Items im Auswahlprozess flexibel und kostengünstig integriert werden. Damit unterscheidet sich VERA von den bisherigen Online-Assessment-Tools hinsichtlich unternehmensspezifischer Flexibilität. Der Kundenvorteil: Individualität bei einem sehr guten Preis-/ Leistungsverhältnis. Abgerechnet wird pro durchgeführter Online-Bewerbung.

Bewerber können sich mit ihrem individuellen Benutzer-Daten von jedem internetfähigen PC in das Assessment-Tool einloggen. Zu den jeweiligen Themen werden dem Bewerber unterschiedliche Fragen gestellt, die dieser entsprechend beantworten muss. Ein geprüftes Bewertungsschema ermöglicht ein datenbankgestütztes valides Bewerber-Scoring.

Juli 2004 - Cultural Rating steigert die Quote erfolgreicher Veränderungsprozesse - Wir analysieren Ihre Unternehmenskultur hinsichtlich Veränderungsbereitschaft und geben Ihnen Auskunft über deren Strategiefähigkeit

Die Dynamik der Märkte verlangt von den Unternehmen eine stetige Veränderungsbereitschaft. Diese Bereitschaft wird von der jeweiligen Unternehmenskulturausprägung bestimmt - einer Kultur, die sich im Laufe des unternehmerischen Lebenszyklus entwickelt hat. Analysen zeigen, dass Veränderungsprojekte vor allem aus folgenden Gründen scheitern:

- Unfähigkeit, sich von der Vergangenheit zu lösen; denn Zufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation verhindert Weiterentwicklung.

- Unfähigkeit, die Zukunft zu erfinden; denn feste, erfolgreiche Abläufe verhindern Neuerungen.

Diese Unfähigkeit liegt vor allem in der Unternehmenskultur begründet.

Die Folge: Die Mehrzahl von Unternehmensstrategien wird nicht erfolgreich umgesetzt.
Veränderungsprojekte stoßen auf Widerstände.

Unternehmenskultur stellt einen relevanten Erfolgs- und Misserfolgsfaktor dar.

Der Zusammenhang: Unternehmensveränderungen werden durch das Zusammenwirken von Strategie, Unternehmenskultur und Struktur beeinflusst, denn:

- Eine Strategie ist nur so gut, wie sie umgesetzt wird.
- Strukturen / Prozesse sind nur so gut, wie sie gelebt werden.
- Unternehmenskultur kann nur in dem Maße erfolgsfördernd sein, wie sie die gewünschte Unternehmensentwicklung stützt.

Hier greift unsere Beratungsleistung "Cultural Rating". Wir analysieren Ihre Unternehmenskultur und geben Ihnen konkrete Auskunft, inwiefern Ihre Unternehmenskultur Chance oder Engpass bei Veränderungen ist. Erhöhen Sie die Quote erfolgreicher Veränderungsprozesse!

Juni 2004 - Implementierung eines Mitarbeiter-Informations-Systems - Der Dialog mit den (potenziellen) Mitarbeitern zur gezielten Informationsgewinnung.

Mitarbeiter kommen und gehen. Eindrücke und Wahrnehmungen der Mitarbeiter verlassen unberücksichtigt das Unternehmen. Wissen geht verloren. Unser Mitarbeiter-Informations-Sytem schafft Abhilfe.

Mitarbeiter nehmen im Laufe ihrer Unternehmenszugehörigkeit permament Eindrücke auf, internalisieren Verhaltensweisen und sind selbst als Kulturträger aktiv. Informationen über diese Wahrnehmung und Empfindung von Verhaltensweisen stellen eine wichtige Basis für eine zielgerichtete Unternehmensentwicklung dar. Im Rahmen unserer Beratungs-Praxis haben sich fünf unterschiedliche Gesprächstypen zur Informationsgewinnung bewährt, die wir gezielt einsetzen:

a) vor Eintritt in das Unternehmen (beim Vorstellungsgespräch)
Erkenntnisse über das Fremdbild - Informationen über die Außenwirkung eines Unternehmens

b) bei Eintritt in das Unternehmen (Entrance-Interview)
Erkenntnisse über das Fremdbild - Informationen über Erwartungen des Mitarbeiters

c) nach Ablauf der Probezeit
Erkenntnisse über das Selbstbild - Informationen des Mitarbeiters über die erste Sozialisationsphase im Unternehmen / Qualität der Eingewöhnungsphase

d) bei Ausscheiden aus dem Unternehmen (Exit-Interview)
Erkenntnisse über das Selbstbild - Informationen über Bindungskraft des Unternehmens und deren vermittelte Sinnhaftigkeit

e) beim jährlichen Mitarbeitergespräch
Erkenntnisse über das Selbstbild - neben den typischen Inhalten eines Mitarbeitergesprächs werden kulturelle Aspekte (Werte, Subkulturen) berücksichtigt

Die aufgeführten Gesprächstypen können sowohl einzeln als auch kombiniert zur Informationsgewinnung eingesetzt werden. Bei Kombination entsteht ein Mitarbeiter-Informations-System, das einen kontinuierlichen Überblick über das Selbst- und Fremdbild im Unternehmen ermöglicht.

Wir unterstützen unsere Klienten bei der unternehmensspezifischen Anpassung. Eine Nutzung des Systems ist auch über das Internet möglich (S.W.I.-Server).

Mai 2004: Wir trauern

Tief betroffen haben wir vom Tod unseres Freundes und Geschäftspartners Roland Bickmann erfahren. Am 17. Mai 2004 ist er mit 48 Jahren von uns gegangen. Wir sind erschüttert und sehr traurig über seinen plötzlichen Tod.

Februar 2004 - Thema des Monats - Die Renten sind sicher!?

Sind sie das wirklich? Große Zweifel sind angebracht. Und trotzdem: Hunderttausende zahlen monatlich in die Sozialkassen ein, ohne dass sie dies müssten. Insbesondere Gesellschafter und mitarbeitende Angehörige von Familienunternehmen zahlen Beiträge zur Sozialversicherung ein, ohne hierzu verpflichtet zu sein. Wissen Sie, ob Sie sozialversicherungspflichtig sind? Kennen Sie Ihren Status? Müssen Sie überhaupt einzahlen? Unterstützt durch eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft haben wir einige Fragen vorbereitet, deren Beantwortung Ihnen einen ersten - unverbindlichen - Überblick verschaffen kann. Nehmen Sie sich fünf Minuten Zeit und machen Sie den unverbindlichen Selbsttest.

...zum Selbsttest

Januar 2004 - Wir fühlen uns bestätigt - Unser Kooperationspartner "DAS TRAINING" gewinnt Deutschen Trainings-Preis in Gold UND Internationalen Deutschen Trainings-Preis 2003 - Gratulation!

Messbarkeit und Nachhaltigkeit von Trainingmaßnahmen werden immer wichtiger. Nicht nur wir, sondern auch unser Kooperationspartner "DAS TRAINING" lässt seinen Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens messen. Mit Erfolg, denn "DAS TRAINING" wurde von der Jury des BDVT (Berufsverband der Verkaufsförderer und Trainer) aufgrund seiner besonderen Effizienz und Effektivität, des hohen Praxisbezuges und des Nachweises der erreichten Ergebnisse und Erfolge in zwei Bereichen ausgezeichnet: Deutscher Trainings-Preis in Gold 2003 und Internationaler Deutscher Trainings-Preis 2003.

Wir freuen uns, dass Anspruch und Qualität belohnt werden!

Für das bei der Volksbank Pforzheim konzipierte und umgesetzte V.I.T. Vertriebsintervalltraining erhielt unser Kooperationspartner gleich zwei Auszeichnungen.

Zum Konzept: Durch das intervallartig aufgebaute V.I.T.-Training von DAS TRAINING hat sich der Bereich Basisbank der Volksbank Pforzheim zu einer "lernenden Organisation" entwickelt. Auf sämtlichen Ebenen (Berater, Filialleiter, Regionalleiter) waren - und sind - die Teilnehmer aktiv in die Verbesserung der Beratungspools eingebunden. Zu den rechenbaren Erfolgen gehören: Steigerung der Termintreue, Erhöhung der Betreuungsquote sowie die Verbesserung der Abschlussquote bereits beim Erstkontakt. Die Trainingsmaßnahmen zeichnen sich durch Teilnehmerorientiertheit, Praxisnähe, Messbarkeit und Nachhaltigkeit aus. Teilnehmerorientierung, weil jeder Mitarbeiter einzeln und persönlich gecoacht wird. Praxisnähe, weil DAS TRAINING in der Bank und in realen Beratungssituationen stattfindet. Messbarkeit, weil konkrete Vertriebsergebnisse in die Evaluation einfließen. Nachhaltigkeit, weil neben den Mitarbeitern auch die unmittelbaren Führungskräfte mittrainiert werden.

Wir freuen uns für DAS TRAINING und fühlen uns in der Wahl unseres Kooperationspartners erneut bestätigt. Glückwunsch!

Dezember 2003 - Ohr am Markt - Mitarbeiter im Call Center als Marktsensoren

Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt können aufgrund des täglichen Kundenkontaktes wichtige Marktsensoren sein. Sie stellen eine wichtige Wissensressource dar, die mittels effektiver Methoden genutzt werden kann. In einer vom S.W.I. entwickelten strukturierten Vorgehensweise werden im Dialog mit den Call Center-Mitarbeitern schnell neue Hinweise aus dem Markt gewonnen. Zudem werden die Mitarbeiter für bestimmte Themen sensibilisiert. Wir fördern das vorhandene Wissen bei den Mitarbeitern durch entsprechende Vorgehensweisen und Fragetechniken. Sokrates bezeichnet dies als Maieutik (Hebammenkunst). Durch geschickte Fragen werden Gedanken geboren. Mitarbeiter erhalten Anregungen und Anleitungen zur selbstständigen Produktion von Wissen und letztendlich auch zur Kontrolle und Prüfung ihres Ergebnisses. Brach liegende Mitarbeiterpotenziale werden ausgeschöpft. Dabei erfahren die Mitarbeiter Empowerment in ihrer Arbeit. Es entsteht eine Win-Win-Situation für Mitarbeiter und Unternehmensleitung.

Weitere Informationen bei Marcus Schad.

November 2003 - Bündelung von Kompetenz - Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft RÖVER & BUSCHMANN GmbH

Um den Bedürfnissen unserer Kunden weiterhin gerecht zu werden, haben wir uns entschlossen, mit der in Hamburg ansässigen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft RÖVER & BUSCHMANN GmbH auf verschiedenen Gebieten zusammenzuarbeiten. Auf diese Weise können wir - ab sofort - unsere Beratungsleistung durch Hinzuziehung qualifizierter Kräfte insbesondere bei Fragestellungen zu Unternehmerberatung, Nachfolgeregelung und Unternehmensstruktur weiter optimieren.

Oktober 2003 - Marcus Schad zum Thema "Wissen für mehr Effizienz - Integration von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements" auf der CEO.S-Clubveranstaltung am 16./17. Oktober im Schindlerhof in Nürnberg.

Die CEO.S Initiative wurde von der profiTel GmbH und Co. KG mit Unterstützung des Fachmagazins TeleTalk und namhaften Unternehmerpersönlichkeiten ins Leben gerufen. Zielsetzung ist es, ein auf höchster Ebene angesiedeltes Forum für Customer Communication und Relationship Management zu etablieren, eine Plattform für das Top-Management der Branche, die in Deutschland in dieser Form einmalig ist. CEO.S wird sich in seiner Mitgliederstruktur, in der thematischen Ausrichtung, wie auch in der Art der Veranstaltungen deutlich vom Konzept und Niveau bestehender Organisationen abheben.

Am 16. und 17. Oktober 2003 wird im Schindlerhof in Nürnberg das Thema Qualitätsmanagement im Fokus stehen. Bereits am Beginn der Veranstaltung erwartet Sie ein besonderer Leckerbissen, nämlich ein Vortrag von Klaus Kobjoll, bekannt für seine mitreißenden Praxisberichte zum Thema Total Quality Management, für seine innovativen Konzepte der Mitarbeitermotivation und gleichzeitig unser Gastgeber im mehrfach ausgezeichneten Tagungshotel Schindlerhof.

Begriffe wie "Six Sigma", Servicequalität- und -rentabilität, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen sowie Beschwerdemanagement werden die Vorträge des zweiten Tages prägen. Zwischen und nach den Vorträgen ist dabei reichlich Gelegenheit für Diskussionen eingeplant, um den Austausch zwischen Praktikern, aber auch zwischen Hochschulen und Wirtschaft zu fördern.

Näheres zu Inhalt und Ablauf der Veranstaltung entnehmen Sie bitte der Agenda. Anmeldungen werden ab sofort entgegengenommen. Letztmalig haben auch Nicht-Mitglieder die Gelegenheit, den CEO.S-Club und das Niveau seiner Veranstaltungen direkt durch eine Teilnahme am Summit kennen zu lernen, bevor eine Entscheidung für eine Mitgliedschaft fällt.

Oktober 2003 - Rentabilität im Kundenservice - Q.SE.RA-Veranstaltung am 13. Oktober in Bochum.

Am 13. Oktober 2003 werden wir erneut unser Q.SE.RA-Modell interessierten Teilnehmern präsentieren und zeigen,
1) Wie man im Spannungsfeld von Qualität, Kosten, Kundenerwartungen und Mitarbeiterzufriedenheit das angemessene Maß an Service findet.
2) Wo liegt der schmale Grat zwischen den "muss"- und den "nice-to-have"- (Service-)Qualitätsleistungen?

Nach den ersten erfolgreichen Veranstaltungen wird das Kooperationsprojekt von profiTel und S.W.I. jetzt in weiteren deutschen Städten vorgestellt.

Weitere Informationen bei Marcus Schad.

Juli 2003 - Das S.W.I. feiert sein 10-jähriges Bestehen und bezieht neue Räumlichkeiten in Hamburg.

Seit unserer Unternehmensgründung vor 10 Jahren haben wir Höhen und Tiefen erlebt, beschwerliche und unbeschwerliche Wege zurückgelegt. 10 Jahre Unternehmensentwicklung bedeutet vor allem: Erfahrung und Wissen.

Immer an der Seite des S.WI.: Unsere Kunden und Partner, ohne die wir diesen Weg nicht hätten gehen können. Sie haben uns über diesen Zeitraum die Treue gehalten, und wir haben Ihnen im Gegenzug - so hoffen wir - wichtige Impulse zur Steigerung ihres Unternehmenserfolges geben können.

Wir bedanken uns für das entgegengebrachte Vertrauen und die partnerschaftliche Zusammenarbeit. Und hoffen, dass wir auch in Zukunft den Weg gemeinsam beschreiten. Er soll auch weiterhin von Kompetenz, Individualität und Zuverlässigkeit geprägt sein. Dieser Weg hat allerdings einen neuen Ausgangspunkt.

Wir freuen uns Ihnen mitteilen zu dürfen, dass wir das zweite Jahrzehnt unseres Bestehens in neuen Räumlichkeiten begonnen haben: im Herzen von Hamburg.

Unsere neue Anschrift lautet:

S.W.I.
Sozialwissenschaftliches Institut Schad GmbH & Co. KG
Tesdorpfstr. 19
20148 Hamburg

Tel.: 040 / 41 11 69 - 0
Fax: 040 / 41 11 69 - 22

Wir freuen uns darauf, Sie in unseren neuen Räumlichkeiten begrüßen zu dürfen.

Juli 2003 - Rentabilität im Kundenservice - Q.SE.RA-Veranstaltung in München

Um das Instrument Q.SE.RA auf nationaler Ebene vorzustellen, wurde nunmehr im Süden Deutschlands (in München) eine Veranstaltung erneut durchgeführt. Mehr als zwanzig interessierte Teilnehmer nahmen an der Veranstaltung teil. Aufgrund der positiven Resonanz der Teilnehmer wurden wir bestätigt, weitere Veranstaltungen im Herbst dieses Jahres durchzuführen.

Weitere Informationen erhalten Sie bei Marcus Schad.

Mai 2003 - Rentabilität im Kundenservice - Weitere Q.SE.RA-Veranstaltungen in Frankfurt und Berlin

Auch im Kundenservice gilt: Nur was sich rechnet, ist auf Dauer erfolgreich! Doch wie identifiziert man im Spannungsfeld von Qualität, Kosten, Kundenerwartungen und Mitarbeiterzufriedenheit das angemessene Maß an Service? Wo liegt der schmale Grat zwischen den "muss"- und den "nice-to-have"- (Service-)Qualitätsleistungen?

Das erforderliche Instrumentarium hierführ liefert Ihnen das Quality Service Radar - kurz Q.SE.RA. Nach den ersten beiden erfolgreichen Veranstaltungen wird das Kooperationsprojekt von profiTel und S.W.I. jetzt in den Städten Frankfurt und Berlin vorgestellt.

19.05.2003 in Frankfurt ...mehr

20.05.2003 in Berlin ...mehr

Es erwartet Sie eine Reihe informativer und aktueller Präsentationen und Vorträge sowie eine von Spezialisten begleitete Diskussion zum Thema "Rentabilität im Kundenservice". Die umfangreiche Erfahrung der beiden Kooperationspartner in den Bereichen Benchmarking und Qualitätsmanagement, garantiert ein höchstmögliches fachliches Niveau der Veranstaltung.

Weitere Informationen bei Marcus Schad.

April 2003 - Messebefragung erfolgreich abgeschlossen

Auch in diesem Jahr haben wir im Auftrag des Ausstellerbeirats zum sechsten Mal in Folge eine Befragung auf der Hannover Messe erfolgreich durchgeführt.

März 2003 - Rentabilität im Kundenservice - Q.SERA-Veranstaltung in Hamburg und Bochum

Auch im Kundenservice gilt: Nur was sich rechnet, ist auf Dauer erfolgreich! Doch wie identifiziert man im Spannungsfeld von Qualität, Kosten, Kundenerwartungen und Mitarbeiterzufriedenheit das angemessene Maß an Service? Wo liegt der schmale Grat zwischen den "muss"- und den "nice-to-have"- (Service-)Qualitätsleistungen?

Die grundsätzliche Standortbestimmung im ersten Schritt wird durch Benchmarking geliefert. Dabei gilt es, die Unternehmenspositionierung relativiert im Vergleich zum Markt und zu direkten Mitbewerbern festzustellen.
Die Auswirkungen dieser Positionierung auf die Zielgruppe "Kunde" werden hierbei jedoch nicht berücksichtigt. Dabei ist es doch schließlich der Kunde, der mit seiner Kaufentscheidung den Unternehmenserfolg maßgeblich bestimmt. Wie steht es also mit der Kundenzufriedenheit?
Um hierzu definitive Aussagen treffen zu können, gilt es, den Kundenservice in seinen multikausalen Zusammenhang zu stellen: Intern, extern und im Verhältnis zum Wettbewerb.

Das erforderliche Instrumentarium hierführ liefert Ihnen das Quality Service Radar - kurz Q.SE.RA. Die in einer Kooperation der profiTel mit dem S.W.I. entwickelte Tool-Box stellt ein auf dem deutschen Markt in seiner Komplexität bisher einzigartiges Modell dar.

Wir möchten Sie einladen, sich im Rahmen des Benchmark Forums Q.SE.RA-Days mit der Methodik und den Modulen des Quality Service Radars vertraut zu machen.

Widmen Sie sich gemeinsam mit uns dem vielschichtigen und zukunftsweisenden Thema "Rentabilität im Kundenservice" am

18.03.2003 in Hamburg ...mehr

19.03.2003 in Bochum ...mehr

Es erwartet Sie eine Reihe informativer und aktueller Präsentationen und Vorträge sowie eine, von Spezialisten begleitete Diskussion.
Die umfangreiche Erfahrung der beiden Kooperationspartner in den Bereichen Benchmarking und Qualitätsmanagement, garantiert ein höchstmögliches fachliches Niveau der Veranstaltung.

Weitere Informationen bei Marcus Schad.

Februar 2003 - Akzeptanzanalyse zur Markteinführung des "Arrow"

Im Februar / März 2003 führen wir unter Jugendlichen und Mofa-Fahrern zwischen 14 und 18 Jahren sowie unter Verantwortlichen im Tourismus und Hotel-Gewerbe eine Akzeptanzanalyse zur Markteinführung des "Arrow" durch. Der "Arrow" ist ein elektrobetriebenes vierrädriges Fahrzeug, das bis jetzt mit Erfolg in Österreich vertrieben wird.

Januar 2003 - Aktuelles Ergebnis: Die Qualität des E-Service in Unternehmen ist verheerend.

55 Unternehmen wurden bezgl. der Qualität ihres E-Mail-Services analysiert.
Die wichtigsten Ergebnisse sind:

- Im Durchschnitt werden 78 % der Anfragen beantwortet.

- Die durchschnittliche Reaktionszeit liegt bei 38 Stunden.

- Die E-Mail-Anfragen werden zu 37 % vollständig beantwortet.

- Die Durchschnittsquote bzgl. der Anforderung "Vollständige Beantwortung innerhalb von 24 Stunden" liegt bei 15 %.

- 50 % der Antworten sind orthografisch fehlerfrei.

Die Ergebnisse zeigen, dass in deutschen Unternehmen große Verbesserungspotenziale im E-Service vorhanden sind. Weitere Informationen bei Marcus Schad.

Dezember 2002 - Aktuelles Ergebnis: Benchmark Investmentgesellschaften - Telefonische Service- und Kontaktqualität verschlechtert sich

Seit dem Jahre 2000 überprüfen wir in einem halbjährlichen Rhythmus die telefonische Kontakt- und Servicequalität bei Investmentgesellschaften. Beim aktuellen Test wurden Verschlechterungen in der Kontakt- und Servicequalität festgestellt. Folgende Unternehmen wurden bezüglich Aktivitätsgrad, Zuverlässigkeit, Kompetenzgrad und Kommunikationsqualität analysiert:

- Activest
- ADIG-Investment
- DIT - Deutscher Investment Trust
- Deka Bank
- DWS Investment GmbH
- Fidelity Investment Services
- Fleming Fonds
- Frankfurt-Trust Investment-GmbH
- Union Investment Privatfonds GmbH

In der Gesamtbewertung des Benchmarks Investmentgesellschaften (Zeitraum 01.10 bis 22.11.2002) haben sich nachfolgende relative Rangveränderungen (im Vergleich zum Vortest: April 2002) unter den getesteten Mitbewerbern ergeben (die Rangveränderungen sind mit Symbolen gekennzeichnet: Verbesserung: +, Gleichbleibend: 0, Verschlechterung: -):

- Activest (erstmalig teilgenommen)
- ADIG-Investment (Wettbewerbspositionierung: +)
- DIT - Deutscher Investment Trust (Wettbewerbspositionierung: +)
- Deka Bank (Wettbewerbspositionierung: 0)
- DWS Investment GmbH (Wettbewerbspositionierung: -)
- Fidelity Investment Services (Wettbewerbspositionierung: 0)
- Fleming Fonds (erstmalig teilgenommen)
- Frankfurt-Trust Investment-GmbH (Wettbewerbspositionierung: 0)
- Union Investment Privatfonds GmbH (Wettbewerbspositionierung: +)

In der nachfolgenden Leistungs-Wettbewerbsmatrix stellen die farblich gekennzeichneten Kreise Platzhalter für die getesteten Unternehmen dar. Die Unternehmen sind in der Leistungs-Wettbewerbsmatrix hinsichtlich der vier Dimensionen Aktivitätsgrad, Zuverlässigkeit, Kompetenzgrad und Kommunikationsqualität positioniert. Anhand der Matrix kann festgestellt werden, welche absolute Leistungsqualität notwendig ist, um sich gegenüber den Mitbewerbern entsprechend zu positionieren.

Auf der Achse der relativen Wettbewerbsstärke ist der Abstand vom besten zum schlechtesten Mitbewerber ersichtlich. Beispiel: Der relative Leistungsabstand ist bei Aktivitätsgrad und Kompetenzgrad am größten und der Zuverlässigkeit am geringsten. Das Mitbewerberumfeld liegt hier eng beieinander.

Auf der Achse der absoluten Leistungsqualität sind die jeweiligen Leistungsintensitäten der Unternehmen dargestellt. Beispiel: Bei der Zuverlässigkeit ist eine höhere absolute Leistungsqualität erforderlich, um sich gegenüber den Mitbewerbern positiv zu profilieren als bei den verbleibenden Dimensionen.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Marcus Schad.

Dezember 2002 - Neue Benchmarkaktivitäten bei Bausparkassen

Um unsere eigenen Benchmarkdatenbasis weiterhin zu verbessern, beginnen wir im Dezember mit einem Kontakt- und Servicequalitätstest bei Bausparkassen. Wir sind gespannt, wie sich die Bausparkassen im Vergleich zu Direktbanken und Investmentgesellschaften positionieren können.

November 2002 - Q.SE.RA (Quality Service Radar) - neues Produkt zur Analyse der Service-Rentabilität in Communication Centern

Im Kundenservice hat Qualität erste Priorität. Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden erwarten dies gleichermaßen. Doch hohe Ansprüche fordern ihren Preis. Es stellt sich deshalb in der betrieblichen Praxis immer häufiger die Frage nach der optimalen Service-Rentabilität. Q.SE.RA bietet Ihnen die Instrumente, um dies herauszufinden und liefert die entscheidenden Kennzahlen, damit Sie Service, Qualität und Kosten in ein wirtschaftlich sinnvolles Gleichgewicht bringen.

Gewinnen Sie neue Erkenntnisse darüber, wie Sie in Zukunft Ihren Kundenservice strategisch angemessen und optimal implementieren. Im Fokus des Quality Service Radar stehen deshalb die wichtigsten Parameter wie

- interne Kennzahlen (u.a. Investitionen, (Prozess-)Kosten, Qualitäts- und Serviceparameter)
- externe Bewertung durch Marktteilnehmer (u.a. Interessenten, Kunden, Vertriebspartner) und
- interne Bewertung durch die Mitarbeiter (u.a. zur eigenen Servicequalität und zur Arbeitsplatz- Zufriedenheit).

Die Leistungsinhalte von Q.SE.RA werden in einer Arbeitsgemeinschaft mit profiTel Management Consulting erbracht. ProfiTel zeichnet sich vor allem für die internen Kennzahlen verantwortlich.

Die in den genannten Bereichen ermittelten Daten und ihre Verdichtung zu Bewertungsdimensionen geben Aufschluss darüber, wie sich Kosten, (Service-)Qualität und Beurteilungen zueinander verhalten. Die Vorteile liegen dabei auf der Hand, denn Verbindlichkeit der gemessenen Werte und Effizienz im Zusammenwirken der Rentabilitätsfaktoren stellen im Ergebnis die entscheidenden Weichen für ein strategisch ausgerichtetes Service- und Qualitäts-Controlling. Weitere Informationen erhalten Sie von Marcus Schad.

September 2002 - Rückkehr von Susanne Rapiau ins S.W.I.-Team

Nach ihrem 6-monatigen Sabbatical in Südostasien kehrte Susanne Rapiau wieder ins S.W.I.-Team zurück. Dort wird sie ab sofort als Assistenz der Geschäftsleitung tätig sein.

September 2002 - Qualitätsdefizite auch bei Kreditkarten-Emittenten

In unserer Benchmarkanalyse bei Kreditkarten-Emittenten wurden große Qualitätsdefizite festgestellt. Die Communication Center erbringen eine sehr heterogene Leistungsqualität. In sämtlichen Testdimensionen der Kontakt-und Servicequalität (Aktivitätsgrad, Zuverlässigkeit, Kompetenzgrad, Kommunikationsqualität) wurden niedrige absolute Werte analysiert.

Juni 2002 - Verschlechterung der Kontakt- und Servicequalität bei Direktbanken und Investmentgesellschaften

Bei unserer aktuellen Benchmarkstudie haben wir festgestellt, dass sich die Kontakt- und Servicequalität bei Investmentgesellschaften und Direktbanken im Vergleich zum vorangegangenen Test verschlechtert hat. Die absolute Leistungsqualität ging zurück und der Wettbewerb nimmt auf einem niedrigeren Niveau weiter zu.

Juni 2002 - Neues Produkt: Service Quality Screening - von und mit den Besten lernen

Durch branchenübergreifende Vergleiche von Kunden steigt die Anspruchshaltung an einen umfassenden und individuellen Service. Mit Hilfe unseres Service Quality Screening (SQS) können Sie sich mit branchenfremden und branchenaffinen Kunden vergleichen. Lernen Sie von und mit den besten Communication Centern und erkennen Sie Ihre absoluten und relativen Stärken. Weitere Informationen erhalten Sie von Marcus Schad.

Juni 2002 - S.W.I. jetzt mit Europa-Kompetenz

Durch die Zusammenarbeit mit dem Partnerunternehmen Signtes Consulting, einem deutsch-niederländischen Beraternetzwerk, ist das S.W.I. ab sofort auch im Raum Benelux aktiv vertreten. Sämtliche S.W.I.-Dienstleistungen sind hiermit über Signtes Consulting im Benelux-Markt erhältlich. Damit weitet das S.W.I. seine Beratungstätigkeiten auf europäischer Ebene konsequent aus und wird den Anforderungen seiner internationalen Kunden gerecht. Dies ist der erste Schritt im Rahmen einer Europäisierungsstrategie.

Mai 2002 - Umfirmierung zur GmbH & Co. KG

Um den hohen Qualitätsanforderungen unserer Kunden auch weiterhin gerecht zu werden, hat sich zum 01.05.2002 die Rechtsform des S.W.I. geändert. Wir firmieren ab sofort unter dem Namen "S.W.I., Sozialwissenschaftliches Institut Schad GmbH & Co. KG". Mit diesem Schritt ist der notwendige Rahmen geschaffen, auch zukünftig die für eine hochwertige Beratung erforderlichen Ressourcen vorzuhalten.

Mai 2002 - Messebefragungen erfolgreich abgeschlossen

Das S.W.I. hat zwei Messebefragungen erfolgreich abgeschlossen. Unsere Interviewer haben im Auftrag unserer Klienten auf der Hannover Messe 2002 eine Ausstellerbefragung sowie auf der Light & Building 2002 (Frankfurt am Main) eine Imagebefragung durchgeführt.

Mai 2002 - Ankündigung: Aufbau des S.W.I.-Finance-Bereichs

Um dem sechsjährigen Kompetenzaufbau im Finanzdienstleistungsbereich gerecht zu werden und neue Impulse für wissensbasierte Kundenorientierung zu setzen, hat sich das S.W.I. dazu entschieden, einen neuen Geschäftsbereich zu entwickeln. Der neue Bereich wird ab Mai 2002 auf http://www.swi-finance.com einsehbar sein. Wir freuen uns auf ihren Besuch.

April 2002 - Das S.W.I. testet im dritten Jahr die Kontakt- und Servicequalität (KSQ) von Investmentgesellschaften

Nach zwei erfolgreichen Testdurchläufen führt das S.W.I. im April die dritte KSQ-Analyse bei Investmentgesellschaften durch. Um branchenübergreifende Benchmarkergebnisse zu ermöglichen, wird auch dieses Testdesign dem vom S.W.I. entwickelten KSQ-Standard entsprechen.

März 2002 - Wie wird sich der KSQ-Index bei Banken weiterentwickeln?

Mittlerweile im sechsten Jahr testet das S.W.I. die Kontakt- und Servicequalität von 12 Direktbanken. Nach einer kontinuierlichen Verschlechterung der Testergebnisse ist das S.W.I. gespannt, welche Qualität die Institute bei diesem Test in den Dimensionen Aktivitätsgrad, Zuverlässigkeit, Kompetenzgrad und Kommunikationsqualität erzielen.

Januar 2002 - Artikel im "Personalmagazin" 01/2002: "Kultur kann man nicht verordnen"

Das Zusammenspiel von Mitarbeitern und Führungskräften prägt die Kultur im Unternehmen. Eine wichtige Rolle als Gestalter der kulturellen Umgebung nimmt das Personalwesen ein. So die Erkenntnisse von Marcus Schad, Inhaber des Sozialwissenschaftlichen Instituts Schad (S.W.l) in Hamburg.

Das Konzept der Unternehmenskultur gewinnt in der Managementliteratur ständig an Bedeutung. Leider steht der Begriff je doch für alles und nichts. Er sorgt für manchen Irrglauben, etwa die Vorstellung, eine Unternehmenskultur könne einfach verordnet werden.

Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Umgangsformen, die die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. Diese Verhaltensweisen haben sich so gut bewährt, das sie neuen Mitarbeitern als die geeignete Art des Denkens und Fühlens zur Lösung von Problemen vermittelt werden. Die Kultur bestimmt, was welchen Stellenwert hat, was positiv oder negativ ist.

Unternehmenskultur gestalten

Jede Organisation entwickelt im Laufe ihres Bestehens eine eigene Kultur, die ihr als Sozialsystem ein unverwechselbares Gepräge verleiht. Die Frage nach den Voraussetzungen für eine Unternehmenskultur macht keinen Sinn: Jedes Unternehmen ist und hat Kultur. Es stellt sich lediglich die Frage, wie die jeweilige Kultur ausgeprägt ist. Und in welchem Maße sie erfolgshemmend oder -fördernd ist. Kurzum: Unternehmenskultur kann nicht verordnet, wohl aber gestaltet werden.

Diese Gestaltung muss mit langem Atem erfolgen, da kulturelle Veränderungen drei bis fünf Jahre erfordern. Das Personalwesen nimmt in diesem mittel- bis langfristigen Prozess eine zentrale Stellung ein. Es muss wissen, wie die Kultur im Unternehmen geprägt ist und welche Maßnahmen sie beeinflussen.

Schon bei der Auswahl neuer Mitarbeiter ist kulturbewusstes Handeln notwendig. Wird bei der Personalsuche nicht nur auf Sach-, sondern in gleichem Maße auf die Sozialkompetenz eines Bewerbers geachtet, entfaltet die Mitarbeiterauswahl ihre ganze Wirkung als Instrument der Kulturgestaltung. Voraussetzung ist eine Bewertung der Abteilung und der zu besetzenden Stelle nach kulturellen Kriterien. Auf diese Weise wird die geeignete Person nach dem kulturellen Anforderungsprofil als Kulturmultiplikator oder Kulturwandler ausgewählt. Werden kulturelle Aspekte nicht beachtet, findet eine Verwässerung statt einer gezielten Stärkung und Änderung der Unternehmenskultur statt. Potenziale werden verschenkt.

Der Mitarbeiter als Kulturträger

Ein Mitarbeiter nimmt im Unternehmen permanent Eindrücke auf, internalisiert Verhaltensweisen und ist als Kulturträger aktiv. Informationen über die Wahrnehmung von Verhaltensweisen stellen eine wichtige Basis für die zielgerichtete Kulturentwicklung dar.

Es ist sinnvoll, vier unterschiedliche Gesprächstypen zur lnformationsgewinnung einzusetzen. Das Mitarbeiter- Informations­System beinhaltet zum einen das jährlich wiederkehrende Mitarbeitergespräch und zum anderen Gespräche, die in wichtigen Phasen der Unternehmenszugehörigkeit - Eintritt in das Unternehmen, Ablauf der Probezeit, Verlassen des Unternehmens - geführt werden.

Eine weitere Maßnahme sind Mitarbeiterbefragungen. In ihnen sollten kulturelle Aspekte berücksichtigt werden. Neben Aussagen über die Ausprägung der Unternehmenskultur wie Grad der Offenheit, Existenz und Wirkung von Subkulturen sind besonders Erkenntnisse über Führungskräfte in ihrer Rolle als Kulturträger und -impulsgeber wichtig.

Führungskräfte prägen die Kultur

Führungskräfte sind wegen ihrer Vorbildfunktion besonders kulturprägend. Warum also nicht Teile der Managergehälter an den Grad ihres Kulturbeitrags koppeln? Bei entsprechenden Inhalten können 360°-Befragungen die notwendigen Informationen liefern. Symbolischen Charakter haben oft Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Gerade diese Maßnahmen haben eine weisende kulturelle Wirkung. Ober die angebotenen Inhalte wird den Mitarbeitern kommuniziert, welche Themen im Unternehmen wichtig sind. Eine einseitige Ausrichtung an fachlichen Inhalten spricht für sich.

Zusammengefasst: Unternehmenskultur ist nicht zu verordnen, sondern nur durch gezielte Maßnahmen zu gestalten. Personalmanagement ist ein Teil von Kulturmanagement und muss diesem gerecht werden. Ein zeitgemäßes Personalmanagement handelt kulturbewusst.

September 2001 - S.W.I. überprüft die Kundennähe bei Investmentgesellschaften

Nach der Studie "Die Zukunft liegt in der Vermarktung - Erfolgsfaktoren der Fondsgesellschaften in Marketing und Vertrieb" (Link) bietet das S.W.I. ab sofort auch die Evaluation der telefonischen Kontaktqualität bei Investmentgesellschaften an.

Nähere Informationen erhalten Sie von Marcus Schad.

September 2001 - S.W.I. testet die telefonische Kontaktqualität von Direkt- Banken und Wertpapierhändlern im fünften Jahr

Anhand von 360 Testanrufen, sog. Mystery Calls, werden die Communication Center von 12 Instituten im September / Oktober 2001 auf ihre Qualität überprüft. Die Testkriterien werden entsprechend der vier Dimensionen Aktivitätsgrad, Zuverlässigkeit, Kompetenzgrad und Kommunikationsqualität zusammengefasst.

Nähere Informationen erhalten Sie von Susanne Rapiau.

Juli 2001 - S.W.I.-Studie: Die telefonische Kontaktqualität der Direktbanken / Wertpapierhändler verschlechtert sich zunehmend.

Das S.W.I. (Sozialwissenschaftliches Institut Schad) in Hamburg analysierte im Zeitraum März / Mai 2001 im fünften Jahr die Kontaktqualität von 12 Direkt-Banken und -Wertpapierhändlern. Anhand von 360 Testanrufen, sog. Mystery Calls, wurden die Communication Center der Institute auf ihre Qualität überprüft. Die Testkriterien wurden entsprechend der vier Dimensionen Aktivitätsgrad, Zuverlässigkeit, Kompetenzgrad und Kommunikationsqualität zusammengefaßt. Folgende Erkenntnisse wurden u.a. gewonnen:

• Das Qualitätsniveau hat sich bei fast allen getesteten Instituten verschlechtert.
• Die Motivation der Mitarbeiter wurde in der Regel niedrig eingeschätzt.
• Große Schwächen sind bei den Testkriterien "Individuelle Beratung" und "Aktive Gesprächsführung" festzustellen.

Weitere Informationen zur Studie erhalten Sie von Susanne Rapiau.

Juni 2001 - Artikel im Bankmagazin: "Die Zukunft liegt in der Vermarktung" - Erfolgsfaktoren der Fondsgesellschaften in Marketing und Vertrieb

Marcus Schad (S.W.I.) und Michael Ceyp veröffentlichten in der Juni-Ausgabe vom "Bankmagazin" eine Studie mit dem Titel "Die Zukunft liegt in der Vermarktung".

"Eine Flut ebbt alle Boote" - diese Erkenntnis trifft derzeit auf alle Anbieter von Publikumsfonds zu. Denn sie profitieren ausschließlich von zentralen Megatrends und nicht von ausgefeilten Marketing- und Vertriebsstrategien.

...kompletter Artikel

Vorschau Mai 2001 - Workshop zum Thema "Cultural Due Diligence als wesentlicher Beitrag zur Gestaltung von erfolgreichen Unternehmenszusammenschlüssen"

Marcus Schad (S.W.I.) präsentiert im Rahmen des eintägigen Workshops "Cultural Due Diligence" das Thema "Kulturadiagnostik". Die Veranstaltung wird von unserem Netzwerkpartner, der Unternehmensberatung Bickmann & Collegen, durchgeführt.

"Cultural Due Diligence (CDD) als wesentlicher Beitrag zur Gestaltung von erfolgreichen Unternehmenszusammenschlüssen" - so lautet das hochaktuelle Thema eines ganztägigen Workshops am 11. Mai 2001 in Hamburg. Bei der CDD handelt es sich um ein Set von Instrumenten, mit deren Hilfe sich Unternehmenskulturen diagnostizieren und bewerten lassen. Ferner können zuverlässige Aussagen über die Vereinbarkeit unterschiedlicher Kulturen getroffen und geeignete Maßnahmen zu ihrer erfolgreicher Integration aufgezeigt werden. Der Workshop soll Entscheidern auf Top-Ebene fundierte Einsichten und Entscheidungskriterien zum Management von Unternehmenskulturen in Fusionsprozessen liefern. Die Referenten Roland Bickmann, Dr. Annette Kleinfeld, Michael H. Koulen, Curt Rohde und Marcus Schad geben Einblick in die Bereiche Kultur, Kulturdiagnostik, Knowledge Management, Kulturgestaltung sowie das Management von Integrationsprozessen. Daneben bleibt natürlich noch genügend Zeit für Diskussionen und Erfahrungsaustausch. Aufgrund der begrenzten Teilnehmerzahl empfehlen wir die frühzeitige Reservierung.

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Hamburg, 01.01.2001 - Susanne Rapiau verstärkt seit dem 01.01.2001 das S.W.I.-Kernteam

Susanne Rapiau, geboren 1976, arbeitete im Rahmen eines Stipendiums als Sprachassistentin an der Universität Memphis, U.S.A. Nach einer 2-jährigen Ausbildung am Euro-Business College, Hamburg, war sie als Assistentin der Geschäftsführung bei mehreren Unternehmen tätig. Anschließend bildete sie sich in der Schweiz im Bereich "soziale Prozessgestaltung" (Veränderungsmanagement, Teambildungsprozesse) fort. Seit Januar 2001 ist sie Teil des S.W.I.-Kernteams. Herzlich willkommen!

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Hamburg, 15.12.2000 - Neues Produkt ab Januar 2001: "Monitoring Direktbanken" - Qualifizierte und kontinuierliche Marktbeobachtung im Direktbankenmarkt.

Im Januar 2001 startet unser neues Produkt "Monitoring Direktbanken". In einem kontinuierlichen Prozeß werden dann 16 Direktbanken u.a. in den Bereichen Produktpalette, Konditionen, Internetauftritt, Kooperation und Kommunikationsaktivitäten laufend analysiert. Mit diesem Benchmarking bieten wir eine aktuelle und qualifizierte Informationsbasis über das Wettbewerbsumfeld im Finanzdienstleistungssektor an. Ihr Nutzen:

- 16 Direktbanken im Vergleich (optional anpassbar)
- Vollständiger Marktüberblick
- Laufende Aktualisierung und Erweiterung

Das "Monitoring Direktbanken" ist eine konsequente Erweiterung unserer bisherigen Leistungen im Bereich Kontakt- und Servicequalitätstests:

• Testbus Direktbanken / Wertpapierhändler
  Analyse der Erstkontaktqualität
  

• Mystery Brokerage
  Analyse der Transaktionsqualität in realen Geschäftsbeziehungen (Wertpapierhandel)
  

• Technical Support
  Analyse der Problemlösungsqualität und -geschwindigkeit des technischen Supports
  

Hamburg, 21.11.2000 - "BM-Kompakt-72-Stunden": S.W.I. bietet kostengünstige und kompakte Analyse Ihres Beschwerdemanagements (BM) an.

Mit dem Paket "BM-Kompakt-72-Stunden" bietet das S.W.I. interessierten Unternehmen nun die Möglichkeit, sich auf schnelle, einfache und kostengünstige Weise einen Überblick über die Qualität ihres Beschwerdemanagements zu verschaffen. Dazu senden wir Ihnen auf Anfrage eine Liste mit 80 Fragen zu sechs verschiedenen Bereichen des BM zu, die Sie uns ausgefüllt per E-Mail oder Fax zurücksenden. Innerhalb von drei Arbeitstagen wird die Auswertung postalisch (und auf Wunsch per E-Mail) versandt. Kosten: DM 925,-- (zuzügl. Mehrwertsteuer). Bei Interesse wenden Sie sich bitte an Herrn Teske (volker.teske@swi-schad.de).

In der BM-Kompakt-Analyse wird das Unternehmen auf den Status Quo seines Umganges mit Beschwerden durchleuchtet. Jeder Bereich des Beschwerdemanagements (Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung, Beschwerdeauswertung, Unternehmenskultur, Internes Beschwerdemanagement) wird einzeln ausgewertet, so dass das Ergebnis ein differenziertes Bild der Stärken und Schwächen des Unternehmens im Umgang mit unzufriedenen Kunden ergibt.

In der Auswertung wird der Status Quo verbal und grafisch erläutert. Durch die anschauliche Darstellung lässt sich die Auswertung auch hervorragend zur Bewusstseinsbildung unter den Mitarbeitern und Führungskräften einsetzen (siehe nächster Punkt). Weiter wird in der Auswertung auf mögliche Ansatzpunkte zur Verbesserung hingewiesen.

Das BM-Kompakt-Paket kann auf Wunsch um drei zusätzliche Module erweitert werden:

1. Konfrontation & Anstoß
Interactive Event: Bewusstseinsbildung und erster Ansatz

In einer interaktiven Arbeitssitzung präsentiert das S.W.I. die aus der Analyse hervorgegangenen Stärken und Schwächen. In einer Diskussion mit den Mitarbeitern werden die Ergebnisse evaluiert und die in der Auswertung vorgeschlagenen Entwicklungsschritte besprochen. Ergebnis ist ein erster Ansatz für die Entwicklung oder Verbesserung von BM-Prozessen und -Standards.

2. Einleitung der Umsetzung
Workshop: konkreter Aktionsplan

In einem Workshop legen sowohl Mitarbeiter bzw. Führungskräfte des Unternehmens als auch das S.W.I. einen konkreten Aktionsplan zur Verbesserung bzw. Einführung des Beschwerdemanagements vor. In einem vom S.W.I. moderierten Gespräch werden beide Ansätze diskutiert. Ergebnis ist der optimale Maßnahmenplan, der differenziert die notwendigen Schritte zur Erreichung der angestrebten BM-Prozesse und -Standards vorgibt.

3. Umsetzung
Projektmanagement und Controlling

Auf Wunsch übernimmt das S.W.I. das komplette Projektmanagement und -controlling der Umsetzung des Maßnahmenplans.

November / Dezember 2000: Fokusgruppengespräch zu "Meine Bank ist besser, weil..." - Wie sehen überzeugte Kunden ihre Direktbank?

Im November / Dezember 2000 lautet das Thema unseres Fokusgruppengespräches "Meine Bank ist besser, weil...". Folgende Inhalte werden diskutiert:

1) Weshalb haben die Fokusgruppenteilnehmer sich für die heutige Direktbank entschieden?
2) Sind sie auch heute noch überzeugt, dass ihre Wahl richtig war, und wenn ja, warum?
3) Gab es schon Momente, in denen sie erwogen haben, die Bank zu wechseln? Wenn ja, warum? Zu welcher Bank hätten sie gewechselt und warum gerade zu dieser Bank?

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Hamburg, 01.11.2000 - Benchmarking von Investmentgesellschaften: im Vergleich zu Direktbanken besteht großer Nachholbedarf.

Das S.W.I. hat im September 2000 einen Test der Kontakt- und Servicequalität der wichtigsten neun Investmentgesellschaften in Deutschland durchgeführt. Getestet wurden die folgenden Institute: DWS, DEKA, DIT, Union Investment, ADIG-Investment, Franfurt Trust, Allianz, Oppenheim, Zürich Invest. Insgesamt wurden in der Bewertung die vier aggregierten Kriterien "Aktivitätsgrad", "Zuverlässigkeit", "Kompetenzgrad" und "Kommunikationsqualität" verwendet, die sich wiederum aus Unterkriterien zusammensetzten.

Das größte Differenzierungspotential zur Profilierung gegenüber dem Wettbewerb besteht für die Institute in einigen Aspekten des Aktivitätsgrades. Besonders groß war die Bandbreite der Ergebnisse beim Kompetenzgrad (u.a. Produktkenntnis, Individualität der Beratung). Hier zeichnete sich vor allem ab, daß es den Investmentgesellschaften noch nicht gelingt, eine individuelle Beratung anzubieten.

Als zusammenfassende Bewertung kann festgehalten werden, daß die Investmentgesellschaften im Kontakt- und Servicebereich im Vergleich zu Direktbanken und -wertpapierhändlern noch einen beträchtlichen Nachholbedarf aufweisen.

Hamburg, 26.10.2000 - Das S.W.I. bietet ab sofort in Kooperation mit seinem Hamburger Netzwerkpartner Bickmann & Collegen (www.bickmann.de) das gemeinsam entwickelte Konzept "Cultural Due Diligence - CDD" an. Dabei wird die im Mergerprozess übliche Due Diligence ("gebührende Sorgfalt") um die kulturelle Perspektive erweitert.

Laut neuester Studien erreichen über die Hälfte aller Fusionen ihr Ziel nicht. Die Erfahrung zeigt, dass im Vorfeld von M&A-Projekten kulturelle Faktoren zu wenig berücksichtigt werden. Voraussetzung erfolgreicher Firmenzusammenschlüsse ist die Kompatibilität der Unternehmenskulturen. Hier setzt CDD an: Verschiedene Analyse und Diagnosemethoden aus der Unternehmenskulturgestaltung werden zu einem Cultural Due Diligence Prozess verdichtet. So ist es möglich, "punktgenau" das jeweilige M&A-Projekt unter der Perspektive der Unternehmenskulturverträglichkeit beraterisch zu begleiten. Die modular aufgebauten Beratungsprodukte beinhalten Werkzeuge zur aussagefähigen Kulturdiagnostik sowie zur Konzeption und Durchführung der Integration. Mit CDD können der gesamte Fusionsprozess oder auch nur die für das fusionierende Unternehmen wichtigen Phasen kulturell begleitet werden.

CDD heißt, dass die im Mergerprozess übliche Due Diligence ("gebührende Sorgfalt") um die kulturelle Perspektive erweitert wird.

Im ersten Schritt werden die beteiligten Unternehmenskulturen analysiert und bewertet. Es folgt eine Abschätzung der auf der Identitäts- und Kulturebene absehbaren Chancen und Risiken des weiteren Fusionsprozesses. Soll der Merger weitergeführt werden, können im nächsten Schritt aus dieser Kulturdiagnose die erforderlichen situationsadäquaten kulturellen Lern- und Integrationsmaßnahmen entwickelt werden. Zudem wird der Integrationsprozess durch ein kontinuierliches Integrationsmanagement gestaltend begleitet. Idealerweise kommt die Cultural Due Diligence sehr früh im Fusionsprozess zum Einsatz und sichert ihn während des gesamten Verlaufs ab. Auf Grund ihres modularen Aufbaus bietet sie ebenfalls die Möglichkeit zur gezielten Intervention in seinem sich abzeichnenden krisenhaften Verlauf.
Nähere Informationen erhalten Sie von marcus.schad@swi-schad.de.

Hamburg/Lausanne, 05.10.2000 - S.W.I. geht Partnerschaft mit Qualintra Ltd. ein: Internetbasierte Kunden- und Mitarbeiterbefragungen - Messung von Soft Factors - Ergebnisse in Echtzeit verfolgen

Das S.W.I. zählt ab sofort auch die Firma Qualintra (www.qualintra.com) aus Lausanne zu seinen Netzwerkpartnern. Das Schweizer Unternehmen bietet eine neuartige Dienstleistung an: internet- oder auch intranetbasierte Befragungen. Das technische Knowhow von Qualintra bildet eine ideale Ergänzung der Beratungsschwerpunkte des S.W.I., dessen Kunden in Zukunft ihre Befragungsergebnisse perfekt aufbereitet und in Echtzeit per Internet abrufen können.

Die Vorteile sind offensichtlich: auf schnelle, effiziente und kostengünstige Weise werden Kennzahlen im Bereich der sogenannten Soft Factors bereitgestellt. Mit dieser auf modernste Weise umgesetzten Messung der weichen Faktoren steht nun ein seit langem vermisster Pfeiler der strategischen Unternehmensführung.

Qualintra verfügt bereits über eine Reihe von Indikatoren in den Gebieten HR, Weiterbildung, Marketing und QM. Mit Hilfe des S.W.I. werden in enger Kooperation mit den Kunden weitere Indikatoren entwickelt.

Zu den im Moment verfügbaren Indikatoren zählen:

• EVI - Employee Value Index
  Der EVI ist ein Index zur Messung von Empowerment, Engagement und Zufriedenheit der Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer Organisation. Der EVI wird jeweils an die Kultur und den Tätigkeitsbereich angepasst.
  Nähere Informationen erhalten Sie von marcus.schad@swi-schad.de.

• CSI - Customer Satisfaction Index
  Der CSI misst die Zufriedenheit Ihrer Kunden nach bewährten Maßstäben. Mit Hilfe des Serviceangebots seines Partners Qualintra kann das S.W.I. nun auch internetbasierte Befragungen anbieten. Die Entwicklung der Befragungsergebnisse können Sie dabei jederzeit und überall in Echtzeit verfolgen. Durch Nutzung von Internet und E-Mail wird der vollständige Prozess hundertprozentig automatisiert (vor allem im Business-to-Business; E-Commerce; E-Banking u.ä.).
  Nähere Informationen erhalten Sie von katie.schroor@swi-schad.de.

• SEI - Support/Call Center Efficiency Index
  Der SEI ist ein Online-Index zur Messung der Qualität des Supports, den Sie Ihren Kunden bieten. Wie groß das geographische Gebiet auch immer ist, das Ihr Support-Center bedient, mit dem SEI können Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation (z.B. Erreichbarkeit und Problemlösungskompetenz) im Support permanent im Auge behalten.
  Nähere Informationen erhalten Sie von torben.bluemlein@swi-schad.de.

• DBV - Digital Brand Value Index
  Mit dem rasanten Wachstum des E-Business wird ein gezieltes Management des Company/Product Branding auf digitalen Medien zu einem Kernthema des Marketing. Der DBV ist ein Online-Index, der den Wiedererkennungswert und die Integration einer Marke in einem digitalen Medium misst (Internet; Intranet).
  Nähere Informationen erhalten Sie von volker.teske@swi-schad.de.

Oktober 2000: Fokusgruppengespräch zu "Bank 2010" - Wie stellen sich heutige Direktbankkunden Ihre Bank in 10 Jahren vor?

Im Oktober 2000 lautet das Thema unseres Fokusgruppengespräches "Bank 2010 - Wie stellen sich heutige Direktbankkunden Ihre Bank in 10 Jahren vor? Erwartungen und Ideen.". Folgende Inhalte werden diskutiert:

1) Welche Produktangebote erwarten die heutigen Kunden von der Direktbank in 10 Jahren?
2) Welche zusätzlichen Dienstleistungen könnten die heutigen Kunden sich gut bei Ihrer Bank vorstellen?
3) Welche Vertriebsformen muss die Hausbank in 10 Jahren für welchen Teil des Angebotsspektrums bieten können?

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September / Oktober 2000: Kontakt ist nicht gleich Kontakt: S.W.I. testet telefonische Kontaktqualität von Direkt-Banken und -Wertpapierhändlern im vierten Jahr

Das S.W.I. (Sozialwissenschaftliches Institut Schad) in Hamburg analysiert im September / Oktober 2000 zum siebten Male die emotionale Kontaktqualität von 12 Direkt-Banken und -Wertpapierhändlern. Anhand von 360 Testanrufen, sog. Mystery Calls, werden die Communication Center der Institute auf ihre Qualität überprüft. Die Testkriterien werden entsprechend der vier Dimensionen Aktivitätsgrad, Zuverlässigkeit, Kompetenzgrad und Kommunikationsqualität zusammengefaßt.

September 2000: Fokusgruppengespräch zu "Late Majority" - Welche Neukunden sind für Online-Broker noch attraktiv?

Im September 2000 lautet das Thema unseres Fokusgruppengespräches "Late Majority - Welche Neukunden sind für Online-Broker noch attraktiv?". Folgende Inhalte werden diskutiert:

1) Welche Merkmale charakterisieren die "Late Majority"?
2) Welche Barrieren hindern die "späte Mehrheit" daran, Kunde bei einem Online-Broker zu werden?
3) Welche Maßnahmen zur Neukundengewinnung sind erfolgversprechend?
4) Welche Kundenbindungsmaßnahmen sind für die "Late Majority" besonders attraktiv?

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August 2000: Fokusgruppengespräch zu Einfluß von Medienberichterstattung auf Kundenbeziehungen der Onlinebroker

Im August 2000 lautet das Thema unseres Fokusgruppengespräches "Welchen Einfluß hat die Berichterstattung der Medien auf die Beziehung zwischen potentiellem Kunden und Online-Broker?". Folgende Inhalte werden diskutiert:

1) Aus welchen Medien schöpft der potentielle Kunde Informationen über Online-Broker?
2) Welche Bedeutung mißt er solchen Informationen zu?
3) Hat die Medienberichterstattung sein konkretes Verhalten gegenüber Online-Brokern schon einmal beeinflußt (Praxisbeispiele)?

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Controlling im kundenorientierten Unternehmen: Marcus Schad auf 1. Deutschen Mailingtagen

Im Rahmen der 1. Deutschen Mailingtage hält Marcus Schad ein Referat zu dem Thema "Controlling im kundenorientierten Unternehmen – Der Kundenwert als Erfolgsgröße". Die Zielgruppe im Strategie-Forum sind Vorstände, Geschäftsleitung und strategisch Verantwortliche. Das Referat findet am 13. Juli, in der Zeit von 14.45 Uhr bis 15.30 Uhr, statt. Die Inhalte lauten:

• Darstellung des Zusammenhangs zwischen Kundenorientierung und Controlling der Kundenzufriedenheit - Notwendigkeit von neuen/ergänzenden kundenbezogenen Steuerungsgrößen im Controlling
• Ansatz Kundenbewertung und interne Kundenwert-Bilanz – bestimmende Parameter und Bewertungsmodelle
• Praktische Realisierungsbeispiele, organisatorische Integration in die Marketingfunktionen – Erfahrungen mit den neuen Steuerungsgrößen

...Website der Mailingtage

Juli 2000: Fokusgruppengespräch zu mehrfachen Institutsbeziehungen beim Online-Banking

Das Thema unseres Fokusgruppengespräches im Juli 2000 lautet "Mehrfache Institutsbeziehungen beim Online-Banking – von Kunden gewollt?". Folgende Inhalte werden diskutiert:

1) Gründe für Mehrfachbeziehungen (Prozeßstabilität, Servicequalität, Produktpalette) differenziert nach Kundentypen
2) Welche Bedeutung / Wichtigkeit haben diese Gründe?
3) Welche Kundentypen präferieren Mehrfachbeziehungen?

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Juni 2000: Fokusgruppengespräch zu Kundenabwanderung bei Onlinebrokern

Das Thema unseres Fokusgruppengespräches im Juni 2000 lautet "Kundenabwanderung - Erkenntnisse über Abwanderungsgründe bei Online-Brokern?". Folgende Inhalte werden diskutiert:

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Mai 2000: Fokusgruppengespräch "Faktor Mensch im Online-Banking"

Das Thema unseres monatlichen Fokusgruppengespräches lautet im Mai 2000 "Faktor Mensch: Wieviel menschlichen Kontakt braucht Online-Banking?". Folgende Inhalte werden diskutiert:

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April 2000: Fokusgruppengespräch "Neue Geschäftsmodelle von Online-Finanzdienstleistern"

Das Thema unseres monatlichen Fokusgruppengespräches lautet im April 2000 "Neue Geschäftsmodelle von Online-Finanzdienstleistern ". Folgende Inhalte werden diskutiert:

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März 2000: Fokusgruppengespräch "Gläserner Kunde oder Transparenz von Kundenwünschen?"

Bei unserem Fokusgruppengespräch im März 2000 zum Thema "Gläserner Kunde oder Transparenz von Kundenwünschen?" werden folgende Inhalte diskutiert:

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Februar 2000: Fokusgruppengespräch "Virtuelle Communities im Finanzdienstleistungsbereich"

Das Thema unseres monatlichen Fokusgruppengespräches lautet im Februar 2000 "Entwicklungspotentiale virtueller Communities im Finanzdienstleistungsbereich". Folgende Inhalte werden diskutiert:

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Dezember 1999: S.W.I. unterstützt DNWE-Veranstaltung

Das S.W.I. freut sich, dass es sich zu den Sponsoren der vom "Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik" organisierten Veranstaltung "Verstehen und Verständigung – Die Rolle der Ethik im Austausch der Kulturen" zählen darf. Am 6. Dezember 1999 diskutieren u.a. Björn Engholm und Dr. Klaus Murmann in Strande bei Kiel die (betriebswirtschaftliche) Bedeutung ethischer Grundsätze im Rahmen internationaler geschäftlicher Aktivitäten.

...weitere Informationen zur Veranstaltung auf www.bickmann.de

November 1999: Kontakt ist nicht gleich Kontakt: S.W.I. testet telefonische Kontaktqualität von Direkt-Banken und -Wertpapierhändlern im dritten Jahr

Das S.W.I. (Sozialwissenschaftliches Institut Schad) in Hamburg hat im Oktober 1999 zum sechsten Male die emotionale Kontaktqualität von 15 Direkt-Banken und -Wertpapierhändlern analysiert. Anhand von 450 Testanrufen, sog. Mystery Calls, wurden die Call Center der Institute auf ihre Qualität überprüft. Die Testkriterien wurden entsprechend der vier Dimensionen Aktivitätsgrad, Zuverlässigkeit, Kompetenzgrad und Kommunikationsqualität zusammengefaßt.

...weitere Informationen

November 1999: Fokusgruppengespräch "Internetauftritt von Online-Banken"

Das Thema unseres monatlichen Fokusgruppengespräches lautet im November 1999 "Anforderungen an den Internetauftritt von Online-Banken". Folgende Inhalte werden diskutiert:

Im Dezember 1999 wird ein Fokusgruppengespräch "One-to-One-Marketing bei Online-Banken - Individualisierung der Online-Kommunikation" die Thematik erweitern und vertiefen.

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Oktober 1999: Artikel "New Economy" in F.A.Z. Special erschienen

In der Verlagsbeilage "Existenzgründung" der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 18.10.99 ist ein Artikel von Marcus Schad zum Thema "New Economy - Wer sind die neuen Selbständigen?" erschienen. Fazit des Artikels: "Um den rasanten Marktveränderungen gerecht zu werden, sollten Selbständige zukünftig den Weg der Netzwerkorientierung wählen."

...Artikel im Volltext

September 1999: Große Broker Umfrage ausgewertet - Management Summary erhältlich

Die gemeinsam mit der Wirtschaftswoche durchgeführte "Große Broker Umfrage" ist erfolgreich verlaufen. Über 700 Leser der Wirtschaftswoche stellten dem S.W.I. ihre Fragebögen zur Auswertung zur Verfügung. Immerhin 61 Prozent der Umfrageteilnehmer hatten bereits mehr als ein Jahr lang Erfahrungen im Umgang mit Discountbrokern gesammelt - nicht immer positive. Besonders bei Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und Beschwerdemanagement konnten große Bewertungsunterschiede festgestellt werden. Die Ergebnisse der großen Brokerumfrage sind auch als Management Summary erhältlich. 

...zur Auswertung auf der Wirtschaftswoche-Website

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