Ein neues Beratungskonzept der Commerzbank soll die Servicequalität verbessern
Filialbanken verlieren zunehmend Kunden an Anbieter aus dem Internet. Direktbanken wie die ING-DiBa, RaboDirect oder die Deutsche Kreditbank (DKB) locken mit hohen Zinsen, unkompliziertem Internetbanking und gutem Service. Möglich wird dies durch eine schlanke Infrastruktur.
Dies bekam auch die Commerzbank deutlich zu spüren. Am 10.8.2012 berichtete „Die Welt“ von schwindenden Einnahmen im Privatkundengeschäft. Im zweiten Quartal 2012 war die Bilanz in der einstigen Kernsparte sogar defizitär. Im Vergleich zum Vorjahreszeitraum entsprach dies einem Rückgang von mehr als 20 Prozent.
Die Commerzbank tritt nun die Flucht nach vorne an. Seit acht Wochen erprobt die Bank ein neues Beratungskonzept, den so genannten „Kundenkompass“. Anhand zahlreicher Fragen sollen die Bedürfnisse des Kunden ermittelt und optimale Angebote entwickelt werden. Im Rahmen einer Kundenumfrage wird anschließend erhoben, ob die Kunden mit der Beratung zufrieden waren. Das Konzept scheint aufzugehen. „Nach zwei Monaten im Einsatz sagen 70 Prozent der entsprechend betreuten Kunden: ja“, berichtet die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ, 20.8.2012).
Die Experten von SWI FINANCE hingegen bleiben skeptisch. Gerade die Commerzbank hat im Laufe der vergangenen Jahre vieles probiert, aber nur wenig konsequent umgesetzt. Bereits im Jahr 2009 wurde mit großem Aufwand der so genannte „Kundenbeirat“ eingerichtet. Gut neun Monate später folgte die öffentlichkeitswirksame Verkündung der so genannten „Kundencharta“. Bei Verstößen gegen die fünf – sehr allgemein gehaltenen – Grundsätze sollte ein „Kundenanwalt“ zwischen Bank und Kunden vermitteln. Um Charta und Anwalt ist es still geworden. Selbst im Internet findet sich nichts Aktuelles. Im März dieses Jahres wurde der viel gelobte Kundenbeirat von 40 auf 25 Mitglieder zurechtgestutzt. Und nun der Kundenkompass? Das Konzept mag ein Schritt in die richtige Richtung sein, ob er auch zielführend ist, muss sich zeigen.
Gleichwohl sieht SWI FINANCE enormes Potenzial im Privatkundengeschäft traditioneller Filialbanken. Wenn es gelingt, den Wert persönlicher Beratung wieder in den Mittelpunkt der Kompetenz zu stellen, können Filialbanken der Konkurrenz aus dem Internet standhalten. Dies setzt jedoch einen nachhaltigen Wandel der Unternehmenskultur voraus, der nicht über Nacht zu erreichen ist. Vom Kundenberater bis hin zum Filialleiter muss ein echtes Bewusstsein für die Lebenswelt des Kunden, seine Wünsche, Sorgen und Nöte geschaffen werden. Sonst verkommt Kundenorientierung – wie so oft – zu einer Worthülse.
